Kínzó kérdés. Az egyik így megy fel, a másik úgy görbül. És a család? Kösz, jól van. – Ebben az írásban csupán a motivációval foglalkozom, ha valaki számára nem tiszta, hogy miben különbözik a másik kettőtől, és ezért látogatta meg a blogot, akkor  elnézését kérem.

Kicsit komolyabbra véve a szót: a motiváció nagyon fontos alapeleme minden tevékenységünknek, ezért elemi érdekünk foglalkozni vele, a vezetők számára pedig ez az egyik leglényegesebb téma.

Egyik ismerősöm logisztikai vezető lett egy létszámra kis-, bevétel szempontjából közepes vállalatnál. Már az egyik első nap a motivációra terelődött a szó, ugyanis a külföldi igazgató azt mondta, hogy az a baj a magyar emberekkel, ezzel a magyarországi leányvállalattal, hogy nem motiváltak. Említett ismerősöm erre azt találta mondani, hogy: „De hát vezetőként a te feladatod, hogy motiváld őket, így ha nem motiváltak, akkor másként kell vezetned őket.” – erre a régebb óta ott dolgozó munkatársak (persze szigorúan csak magukban) harsány röhögésben törtek ki.

De tényleg, mi is az a motiváció, amiről olyan sokat beszélnek, és mindenki tudja, hogy az jó?

Azért beszélnek róla annyira sokat, és azért lett ez az üzleti világ egyik Szent Grálja, mert mindenki tudja, hogy ez sarkallja jobb teljesítményre a munkatársakat. De hogyan? Úgy, hogy a motiváció egy olyan belső hajtóerő, amely képes mozgósítani az emberben rejlő tehetséget, tudást, sőt a rejtett tartalékokat is. Tehát akkor ez valamilyen cél? Részben. Valójában maga a kitűzött cél nem képes mozgósítani az emberek képességeit és tartalékait. „Az idei évben azt a célt tűztük ki, hogy a cég értékesítési bevételei 31%-kal nőjenek, mert így tudunk látványosan a konkurencia fölé kerekedni.” – ez még nem jelent motivációt, maximum egy-két olyan embernek, aki tényleg „életemet és véremet a cégért” alapon közelíti meg. De nekik sem a cél jelenti a motivációt. Akkor mi? A cél teljesítéséből adódó megnyugvás-érzés. Lényegében úgy foglalhatjuk össze a motivációt, hogy ez a kitűzött cél teljesülésével járó megelégedettségre, jutalomra irányuló reménység. Ez lényegében az az állapot, aminek elérésére úgy törekszünk, hogy előrevetítjük ezt az állapotot, és folyamatosan arra gondolunk, hogy milyen jó lesz azt elérni.

Mint amikor a „Karácsonyi vakáció”-ban Clark Griswold (Chevy Chase) folyamatosan a kertjét nézegeti, és elképzeli, hogy milyen jó lesz majd, amikor a prémiumból kapott pénzből felépítteti a medencét. A film történetének egyik eleme az, hogy nem kap prémiumot, és ettől minden motivációja megszűnik.

Milyen célok hoznak létre motivációt?

Ahogy az előbbiekben tárgyaltuk, a cél önmagában nem jelent motivációt, de a motivációt mégis a célokhoz kötve tudjuk megragadni. Hogy kit mi motivál, emberenként más, így nem lehet olyan motivációs célt meghatározni, ami mindenki számára motivációt jelent. Itt jut nagyon fontos szerep a menedzsereknek. Az ő feladatuk lefordítani a cég céljait egyéni célokra, és az egyéni célokhoz párosítani az egyéni motivációt. Ez azt jelenti, hogy a menedzsereknek képzett pszichoanalitikusnak kell lenniük? Isten ments. Túl sok a pszichoanalitikus már a világon, akik rendszeresen félrediagnosztizálják ügyfeleiket, majd fennhangon hirdetik, hogy a módszer jó, kizárólag az lehet a baj, hogy az analizált nem ismeri jól önmagát. Igen. Viszont Ön, aki most találkozott vele először, már mindent tud róla, igaz?

De a jó menedzser mégis empatikus, ami nem azt jelenti, hogy nem lehet szigorú, sőt néha kemény. Egyik korábbi kollégám egy továbbképzés során nagyon érdekes észrevételt tett: „Milyen érdekes, hogy ha kérdezünk, az emberek válaszolnak!” – tehát a kérdezés elengedhetetlen. Legjobban abból lehet megtudni, hogy egy-egy munkatársunk számára mi jelenti a motivációt, ha megkérdezzük. És – bár a legtöbben nem tudnak válaszolni a „Mi motivál téged?” kérdésre – nagyon sok olyan kérdést fel lehet tenni, amiből ez kiderül. Például: „Miért szeretsz itt dolgozni?”; „Mire vagy legbüszkébb a szakmai múltadból?”; „Hogy telt a hétvégéd?”; „Mi a hobbid?”; stb. Arra azonban nagyon oda kell figyelni, hogy mikor és milyen kontextusban hangzanak el ezek a kérdések. Nem ajánlott például egy most érkezett menedzsernek, aki felé még (érthető módon) nincs meg a bizalom, egyből a családdal, a szabadidő eltöltésével kapcsolatban kérdezősködnie. Sokan nagyon nyíltak, és elmondják anélkül is, a zárkózottabb emberek azonban úgy érzik, hogy beleavatkoznak a magánéletükbe.

Tehát a célok mindenkinél mások lehetnek, de azért valamilyen szinten lehet őket tipizálni. Úgy tartják, hogy visszautasíthatatlan ajánlatnak az minősül, ha a pénz-ismertség-hatalom hármasból legalább kettőt felajánlanak valakinek. Ez a három cél tehát a legtöbb esetben motivációt jelent, de vizsgáljuk meg ezeket egy kicsit részletesebben is.

A pénzt nevezik a legfőbb motivációs célnak, és ezzel nem vitatkozom, tényleg motivál, de nem önmagában a pénz, hanem a pénz által megszerzett javak, lehetőségek, élmények. Nagyon rossz példát alapul véve: a kábítószerfüggő mindent elkövet, lop, rabol azért, hogy pénzhez juthasson. De valójában nem a pénz érdekli, hanem az „anyag” (a szerfüggőség kielégítése) és az az állapot, amibe fogyasztása révén kerül (élményfüggőség). Ma már nagyon sok helyen a felvételi részét képezi a kábítószerteszt is, ami rendjén is van, a szerfüggőség hatására darabjaira hullik az ember egész élete, beleértve a munkavégzésre való képességet is. Azonban mindannyian élményfüggőek vagyunk. Van valami olyan „állapot”, amit szeretnénk elérni. Azért szeretnénk több pénzt keresni, hogy megépülhessen a medence a kertben vagy (a magyar viszonyokhoz igazítva) vehessünk egy működőképes használtautót. Tehát a valódi cél nem a pénz, hanem az annak segítségével elérhető beteljesülés. Persze van olyan is, aki tényleg azt szereti, ha számolgathatja a pénzt, és nézegetheti a bankszámláján az összeget, számára tényleg a pénz a cél, de ez azért ritka.

Az ismertség (üzleti környezetben) igazából úgy fordítható le, hogy népszerűség. Mindenki szeretne népszerű lenni, ez azonban eléggé személyiségfüggő dolog. A menedzser csak nagyon kis mértékben tudja hozzásegíteni munkatársát ahhoz, hogy népszerűbbé váljon. Persze sokat ronthat a népszerűségén azzal, ha állandóan negatív megjegyzéseket tesz rá, és mindig „kiteregeti a szennyest”. A különböző „Hónap dolgozója” és egyéb hasonló díjak népszerűbbé tehetnek valakit, azonban a menedzser legfőbb eszköze valaki népszerűsítésére az lehet, ha elismeri a teljesítményt. És pont itt sülhet el visszájára is a dolog, mert sokszor nem azok kapják az elismerést, akik rászolgáltak, hanem azok, akik jobb viszonyban vannak a díjat odaítélőkkel vagy hangosabban tudják hirdetni eredményeiket. Ez ugyan motivációt jelent az illető számára, azonban rontja népszerűségét, a többiek számára pedig nagyon demotiváló, mert azt érezteti, hogy „Csinálhatok én bármit, akkor sem ismerik el…” – nem véletlen, hogy a motivációt előtérbe helyező amerikai alapfokú oktatási rendszerben annyi díj van. Így a legkülönbözőbb területen jól teljesítő – látszólag „legtehetségtelenebb” – diáknak is van esélye rá, hogy valamiből díjat kapjon (erősen eltorzítva: „A legszebben fésülködő ötödik osztályos lány”).

A hatalom szintén a legtöbb ember számára jelent motivációs célt, de nem tudjuk mindenkinek felajánlani, hogy menedzser, részlegvezető, igazgató lesz – pusztán adminisztrációs okokból sem, lehet, hogy nincs is meg a kellő kompetenciája. Mégis lehet minden embernek hatalmat adni. Az úgynevezett „empowerment” pont erről szól. Visszatérő elem az álláshirdetések követelmény listájában, hogy „munkáját önállóan végezni képes”, majd amikor a munkavállaló elkezd dolgozni, rájön, hogy a cégnél teljes a kézi vezérlés, a „mikromenedzsment”. Ha azonban megkapja az önállóságot a munkavégzéshez, akkor sokkal többet el tud érni. A valóságban sokkal kevesebb a droid, aki szereti, ha mindent szájbarágósan mondanak el neki, mint az olyan munkavállaló, aki élvezi, ha saját döntéskörben megoldott egy bizonyos kérdést. „De hát, ha nem ülök mellette, és nem mondom meg neki, hogy mit csináljon, akkor rosszul fogja elvégezni a feladatát, mert még ennyit sem lehet rábízni!” – ha ez így van, akkor két dolgot csinál rosszul a menedzser: a kiválasztást és/vagy a delegációt. A felelősségi terület bővítése tehát – különösen, ha utána megtörténik a pozitív visszacsatolás – erős motivációt jelent.

Milyen motivációs célokat tűzzünk ki?

A célok kitűzésénél (sok más módszer kipróbálása után) én az úgynevezett SMART célok kitűzését találtam a leghasznosabbnak. Ez nem kifejezetten a motivációról szól, de – az eddigiek értelmében – megfelelő kommunikációval társítva nagyon jól szolgálja a motiváció kialakulását. A SMART cél eredetileg azt jelenti, hogy a kitűzött cél jól meghatározott, mérhető, elérhető („megugorható”), releváns és időben is meghatározott (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-Bound). Egyszer azonban hallottam egy olyan interpretációt, melyben az „R” betűt „Relevant”, vagyis releváns helyett „Rewarding”-ként, vagyis „jutalomként” értelmezték, amely számomra sokkal szimpatikusabb, hiszen pont azt részleteztem a fentiek során, hogy mennyire fontos a motivációhoz az az állapot, amit el akarunk érni a cél teljesítésével. Ez az a jutalom, a megelégedettség, amely hajt minket. A menedzsment feladata a cég által kitűzött terveket egyéni célokra és azokhoz köthető egyéni elképzelésekre lefordítani. „Ha ez sikerül – márpedig a most megbeszéltek alapján képes vagy teljesíteni – akkor megveheted majd a robogót, amire olyan régen vágysz, és sokkal gyorsabban tudsz majd közlekedni a városban.”

A SMART célok kitűzésének elemeivel most nem foglalkozom, az inkább a célok meghatározásának témájához kapcsolódik, és nem annyira a motivációhoz.

Fontos, hogy legyen kihívás is a célok teljesítése során, mert a hétköznapok „taposómalmában” elért eredmény nem hozza meg a kívánt megelégedettség-érzést. Ezért is olyan nehéz egy olyan szervezetben motiválni a munkatársakat, ahol már jól bejáratott folyamatok vannak, és nem kell olyan keményen dolgozni az eredményekért. Most biztos azt mondod, hogy „Ilyen meg hol van?” – a válság ebben azért segített. Sokaknak kellett szemléletmódot, hozzáállást váltani. Sokan nem tették meg, és csődbe mentek vagy vegetálnak.

A személyes céloknál kulcsfontosságú, hogy azok a tehetséghez, tudáshoz, kompetenciákhoz igazodóak legyenek. A „Company Men” című filmben a főszereplő, Bobby Walker (Ben Affleck) a válság miatt elveszíti állását, és a dolog úgy alakul, hogy a sógora, Jack Dolan (Kevin Costner) felveszi vállalkozásába ácsnak, hogy segítsen rajta. Bobby szükségből vállalja el a munkát, nem is megy neki jól, ezért amikor kap egy jó ajánlatot, Jack azt tanácsolja neki, hogy fogadja el az állást, már csak azért is, mert „nagyon szar ács”. Ellenben jó értékesítési vezető. Tehát itt is előjön, hogy bár lehet a pingvineket repülni tanítani, sokkal jobb eredményeket érünk el akkor, ha inkább azt várjuk el, hogy ússzanak, ami meg a sasoknak nem nagyon megy. Pedig mind a kettő madár. Tűzzünk ki a sasoknak olyan feladatot, ahol a viharfelhők fölé kell repülniük, a pingvineknek meg olyan feladatokat, ahol át kell úszniuk a jégtáblák alatt. Még ha képesek is lennének a másik feladatának elvégzésére, akkor sem töltené el őket megnyugvással a cél teljesítése, mert minden egyes percet kínszenvedésnek és büntetésnek éreznének, ezért csak az jelenthet vigaszt számukra, ha nem kell soha többet csinálniuk.

A szervezet számára azért fontos a motiváció, mert így elégedett, jól teljesítő alkalmazottai lesznek, akik nem keresnek más munkalehetőséget, mert érzik a fejlődést, látják, hogy figyelnek rájuk. A pénz nem minden. Nagyon fontos, és van egy minimális összeg, amiért egy-egy munkavállaló hajlandó elvállalni egy munkát. Ha azt nem keresi meg, akkor frusztrált lesz, és másik munkahelyet keres. Ha azonban már a minimum összeget elértük, akkor sok esetben a munkavállaló csak szignifikánsan magasabb fizetésért hajlandó váltani, mert tudja, hogy a jelenlegi helyen milyen lehetőségek vannak, látja a viszonylagos biztonságot, és ezt nem akarja lecserélni valami bizonytalanra. Ugye, hogy megint a megelégedettség került elő, mint a motiváció eszköze?

Demotiváció

Ahogyan neve is mutatja, a demotiváció a motiváció legnagyobb ellensége. Ezt mindenki tudja, de mi az, és hogyan lehet elkerülni? A demotiváció kioltja a célok elérésével járó elégedettséget. Nagyon sok formája létezik, értelemszerűen nagyon erős lehet, ha az áhított cél nem teljesül. De nagyon sokszor pont a menedzsment idézi elő. Például egy „Teljesült a kitűzött cél, de…” – kezdetű mondattal. Nem is beszélve arról, ha megváltozik vagy a kitűzött cél vagy az ahhoz kapcsolódó jutalom. Ez a „délibáb hatás”. A sivatagban élő állatok a szárazság beköszönte után elindulnak a sivatag felé, mert a délibáb úgy néz ki, mintha egy tó lenne a távolban. Ez a tó azonban mindig egyre messzebb és messzebb kerül, hiába menetelnek felé napokon keresztül. Ez a reménytelen „majd jövőre” küzdelem kifárasztja az embert, és ezért feladja a harcot. Már nem motiválja a jutalom, mert látja, hogy soha sem éri el. Ellenben egy kis könyörületesség „csodákra” képes. „Igaz, hogy csak 98%-ra sikerült teljesíteni a tervet, Laci, de nagyon keményen dolgoztál, és óriási előrelépést látok a munkavégzésedben, ezért úgy döntöttem, hogy egy kisebb jutalmat mindenképpen megérdemelsz.”

Az is demotiváló, ha valakit nem a képességeinek megfelelően kezelnek (lásd fenn). Vagy ha „belefásul” a munkába, mert mindig ugyanazt kell csinálnia, és már „kisujjából kirázza”. Ilyenkor motivációt jelenthet egy környezetváltozás, nyaralás (ezért erőltették korábban az Üdülési Csekket, most a SZÉP kártyát), de nagyon sok cégnél alkalmazzák a rotációt, vagyis időnként más munkaköröket is kell próbálnia a munkatársaknak. Ez – azon kívül, hogy megmozgatja a munkavállaló lelkét – empátiára is indít, mert „tudom, hogy mivel kell nap mint nap megküzdened”, valamint a részlegek, munkakörök közötti kapcsolatot is erősíti.

És itt kell megjegyezni azt is, amit sajnos nagyon sok vezető motivációs eszköznek tart: a félelemkeltést. Félelemkeltéssel nagyon sok mindenre rá lehet venni az embereket. Szinte bármit megtesznek, ha kiabálnak velük, ha megalázzák őket vagy ha kirúgással fenyegetik őket. Látszólag tehát motiváció ez is. Azonban ez minden esetben kényszert jelent, és bár tudom, hogy akad olyan ember is, akit csak így lehet rávenni valamire, azért (ha megfelelő munkakörben van) az ilyen hozzáállás a kisebbséget jelenti. Amikor ilyen kényszer hatására cselekszenek az emberek, az egy külső nyomás eredménye, a valódi motiváció pedig belülről fakad. A félelemkeltés, megalázás és a fenyegetés mind demotiváló hatással vannak, még akkor is, ha a munkatárs látszólag emiatt végzi el a feladatot. Lehet olyan, mikor a menedzser azzal érzékelteti a rá nehezedő nyomást, hogy „átad” valamennyit belőle a beosztottainak, és tudom, hogy ezzel ki lehet engedni egy kis gőzt, de ne gondoljuk, hogy ezzel motiváltuk munkatársainkat. A motiválás szépsége pont az, hogy hogyan találhatjuk meg a „szikrát” a belső energiák felszabadítására.

Tehát akkor lehet legjobban motiválni munkatársainkat, ha személyre szabott célokat tűzünk ki nekik, amelyek teljesülése megelégedettséget hoz létre bennük. Mivel azonban ezek ideig-óráig tartó megelégedettségek, ezért újabb és újabb célokat kell kitűzni számukra. Nem tudjuk boldoggá tenni a másik embert, de segíthetünk neki elérni a boldogságot jelentő célt.