Ahogyan korábban már említettem, egyik kollégám tükörfordításban agyviharnak fordította a brainstormingot, ami nagyon vicces, de tényleg fontos kérdés, hogy hogyan lehet elkerülni az értelmetlen értekezleteket olyan helyzetben, amikor a brainstorming nagyon hasznos lehet.

Mikor van szükség brainstormingra?

Mint minden eszközzel, a brainstorminggal kapcsolatban is kijelenthetjük, hogy csak akkor hasznos és fontos eszköz, ha megfelelő helyzetben használjuk. Elég nehéz vadászrepülőket ágyúval lőni. És persze a tengeralattjáró sem biztos, hogy a legjobb haderő egy katonai bázis megtámadására. (A szerző nem militarista, a katonai hasonlat csak a szemléltetés célját szolgálja. – a szerk.)

Nagyon sokan utálják a brainstormingot, méghozzá a legtöbb esetben azért, mert csak olyan brainstormingon vettek még részt, melyet nem a megfelelő helyzetben alkalmaztak és/vagy nem jól vezették le. A brainstorming kifejezést 1939-ben alkotta meg Alex Osborn reklámszakember, aki ezzel a szóösszetétellel azt a kreatív folyamatot akarta jellemezni, melyben az agyunk (brain) megtámad (storm) egy bizonyos kérdéskört, és utána a résztvevők addig folytatják a hadjáratot, amíg ki nem fogynak az ötletekből.

Olyankor érdemes használni, ha jól megalapozott döntést akarunk hozni egy nagyfokú kreativitást igénylő kérdésben. Vagyis ha már nagyjából tudjuk, hogy mit szeretnénk, de fogalmunk sincs hogyan, mert nem elég a rendelkezésre álló információ az irányvonalak meghatározásához. Vagyis a brainstorming addig növeli a kérdéssel kapcsolatos ötletek felhőjét, amíg el nem kezd esni az eső, és ki nem tisztul az ég. Nem megoldást ad, hanem a problémát keresi. Ahogy egyik barátom mondja: „Azt értem, hogy mi a Lyme-kór, de mondd meg inkább a kullancs okát!”

A brainstorming során soha nem kerül sor az ötletek megvitatására vagy értékelésére. És leggyakrabban itt rontjuk el, ugyanis fejlett kognitív képességeinket és erkölcsi érzékünket azonnal előkapjuk, és nem félünk használni (!), amint meghallunk valamilyen ötletet. De brainstorming csak akkor lehet sikeres és hasznos, ha az ötleteket kigyűjti és csoportosítja, nem pedig akkor, ha elemez. Lehet stratégiaalkotó meetinget tartani, a legkülönbözőbb módokon lehet irányvonalakat meghatározni, de a brainstorming célja nem ez. Ezért is fontos, hogy kik vesznek részt rajta.

Határozzuk meg a célt!

A legfontosabb az, hogy milyen céllal, milyen kreatív probléma megoldására hívtuk össze az értekezletet. Itt azért általában egységes a gyakorlat, mindenki meg szokta határozni a célt egy brainstorminghoz. Nem mindenki tartja azonban végig a célt a figyelem középpontjában. Márpedig attól lesz hatékony a meeting, ha az adott kérdéssel kapcsolatban szórja az ötleteket.

Ilyen célok lehetnek: „Miért nem tudjuk elhitetni potenciális ügyfeleinkkel, hogy a mi kártyavárportalanító gépünk a legjobb megoldás?”; „Hogyan lehetne felhasználóbarátabb a termékünk?”; „Hogyan tudjuk minimális költségvetéssel felhívni az internet felhasználók figyelmét a lekváros mustár kedvező élettani hatásaira?”

A cél meghatározása azért döntő fontosságú, mert egyrészt „hülye kérdésre hülye választ fogunk kapni”, másrészt a megbeszélés során a legfontosabb vezérlőelv az, hogy a záporozó ötletek kapcsolatosak legyenek a kitűzött témával.

Válasszuk ki a résztvevőket!

Ez a következő nagyon kritikus pont. Nagyon sok találkozó azért nem éri el a célját, mert nem a megfelelő résztvevőket választják ki. Jeff Beezos, az Amazon vezetője fogalmazta meg nagyon közérthetően az egyik fontos alapelvet. Azt mondta, hogy a meetingek sikerének egyik alapja az, hogy csak annyian vegyenek részt rajta, ahány embernek nem kevés egyetlen pizza. Most persze elkezdesz azon gondolkodni, hogy mekkora pizza, mekkora étvágyú emberek, stb. A lényeg az, hogy 4-6 főnél ne legyen több egy ilyen jellegű összejövetelen. De kik?

Mivel a brainstorming lényege nem a döntéshozatal, hanem a döntés-előkészítés, ezért pont attól lesz jó, ha nem(csak) a vezetők vesznek részt rajta. Újabb gond, amit tapasztaltam korábban, hogy részt vettem olyan brainstormingon is, ahol – több más probléma mellett – a cég vezetője kihasználta az alkalmat, hogy elmondja ötleteit, másnak nem hagyott lehetőséget, és elvárta, hogy mindenki a támogatásáról biztosítsa. Ez nem brainstorming, hanem a vezető dicsőítését szolgáló találkozó. (Adott esetben lehet, hogy erre van szükség, de az ilyenben – lehetőség szerint – ne vegyünk részt.)

A brainstorming attól lesz hasznos, ha széles körből válogatjuk ki a résztvevőket. Szükség van szakértőkre, azokra, akik nap mint nap az adott témával foglalkoznak, mert ők azok, akik szakmai alapon tudják megközelíteni a kérdést. Nem szabad azonban csak szakmai alapon tekinteni a kérdésre – különösen brainstorming esetén. Ezért feltétlenül válasszunk be olyan ember(eke)t is, akik – bár nem szakmai alapon gondolkodnak – nagyon kreatívak, és jól hozzá tudnak járulni ahhoz, hogy a brainstorming ötletzápor legyen. És válasszunk ki olyanokat is, akik (szinte) teljesen kívülállók, mert ők tudják hozzáadni a fogyasztói/végfelhasználói hangot az ötletfelhőhöz.

Válasszunk vezetőt!

A találkozó vezetője nem fontos, hogy a cég vagy a csoport vezetője legyen, sőt bizonyos esetekben pont azzal tud legtöbbet hozzátenni a találkozóhoz, ha a résztvevők számára új szerepben ismerhetik meg. Fontos azonban, hogy nagyon határozott személyiség legyen, hiszen neki kell kordában tartania a gondolatfolyamot, és neki kell nemet mondania minden olyan megszólalásra, mely az ötleteket máris értékelni szeretné. De mégsem szabad magához ragadnia a figyelmet.

Ő szabja meg a szünet időpontját is, amikor látja, hogy lankad a figyelem, az aktivitás. A vezető mondja meg azt is, hogy egy-egy ötlet megtárgyalása után mikor menjen tovább a beszélgetés. És ha kicsit leragad a beszélgetés egy témánál, akkor kérdésekkel kibillentheti a szekeret az árokból.

A vezetőnek kell odafigyelnie arra is, hogy mindenki elmondhassa az ötletét, sőt mondja is el. Mivel úgy választottuk ki a résztvevőket, hogy több területről érkezzenek, ezért mindenképpen többféle személyiséget is képviselnek. Az extrovertáltak ilyenkor szeretnének a figyelem középpontjába kerülni, az introvertáltak pedig szeretnének inkább csendben maradni. A találkozó vezetőjének – mint moderátornak – kell odafigyelnie arra, hogy az előbbiek kevésbé fontoskodjanak, az utóbbiak pedig mégis elmondják észrevételeiket.

Készüljünk fel!

„Jó munkához idő kell! … No de ehhez?” – Fontos, hogy megfelelő időt biztosítsunk a brainstorming számára. A jó ötleteknek leggyakrabban idő és sok-sok ötletindító szikra kell, hogy előjöjjenek. Mint minden kreatív folyamat legfontosabb összetevője a felkészülés és az idő, a brainstorming esetében is elmondhatjuk, hogy a legjobb ötletek nem parancsszóra jönnek, hanem megfelelő hangulat és időtartam esetén „pattannak ki”.

A megfelelő hangulatot részben a vezető konstruktív, támogató hozzáállása, részben pedig a megfelelően kiválasztott helyszín biztosíthatja. Mindenképpen ki kell szakadni a hétköznapokból, ezért javaslom valamilyen a kreativitást ösztönző helyszín kiválasztását. Lehet ez egy park, egy bowling pálya melletti tanácsterem, egy ritkán látogatott rendezvényterem vagy étterem is. A lényeg az, hogy valami szokatlan hely legyen, és hogy senki ne vigye a laptopját, és mindenki kapcsolja ki a mobiltelefonját. Megosztott figyelemmel nem lehet ötletbörzét tartani.

Az eszközöket is biztosítani kell, ezért gondoskodjuk róla, hogy legyen papír, Post-it, toll, flipchart, filctoll és legyenek frissítők, vagy ha olyan hosszú a meeting, akkor legyen lehetőség enni is. Mondjuk, legyen egy pizza, ha már úgyis elég egy pizza a résztvevőknek. De lehet készülni játékokkal is, melyekkel a szünetekben lazulni lehet (kártyajátékok, konzol, bowling, stb.).

Írjuk össze az elvárásokat! A felkészülés része megérteni a vizsgált probléma minden területét, így már a felkészülés során érdemes összeírni a részkérdéseket, melyekhez ötleteket akarunk gyűjteni. A vezető erről készítsen listát, amelyet a felkészülés során folyamatosan fejleszt, bővít. Ez képezi a majdani ötletparádé gerincét. Itt érdemes azt is megnézni, hogy mik azok az elképzelések, melyeket axiómának veszünk, de a brainstorming során megkérdőjelezhetünk. Pl.: „A mi termékünk a legjobb és a legolcsóbb a piacon”. A felkészülés tartalmazzon konkurenciaelemzést is!

Záporozzanak az ötletek!

Miután minden ilyen szuperül készen áll, már csak meg kell tartani az értekezletet. Ahogyan korábban volt szó róla, a vezető terelgeti helyes mederbe a tanácskozást, de mi legyen ez a meder? Először is az a legfontosabb, hogy kiszakadjunk a megszokott sémákból. Soha nem lehet valami azért jó, mert mindig is így csináltuk. Lehet, hogy jó, ahogy mindig is csináltuk, de ne a hagyomány határozza meg, hogy mi a jó, hanem a hasznosság és a célszerűség. Kérdések, kérdések, kérdések és még több kérdés.

A célunk a probléma feltárása, ezért is állítottuk össze a résztvevők listáját úgy, hogy több szemszögből is rálátást kapjunk. Használjuk hát ki ez a nagyszerű lehetőséget, és hadd szólaljon fel minden résztvevő! A brainstorming alatt nincs hely egymás kritizálására vagy egymás véleményének bírálására! Ez az a meeting, ahol nincs rombolás, csak alkotás. És mindegy, hogy mennyire tűnik rossznak egy-egy ötlet, kerüljön fel az ötletek listájára. Majd később lesz lehetőség szortírozni, de ha már az ötletelés alatt elkezdünk minősíteni, akkor megáll a folyamat, és nem jönnek tovább a szikrák, mert a résztvevők elbizonytalanodnak.

Tapasztalatom szerint úgy lehet leghatékonyabb a brainstorming, ha minden egyes ötletet külön Post-it lapra írunk és kirakjuk a falra. Így azt is látjuk, hogy mennyi ötletünk gyűlt már össze, illetve már az ötletelés során elkezdhetjük a gondolatok témák szerinti csoportosítását. De tökéletesen megfelel a tábla (whiteboard) vagy a flipchart is. De az fontos, hogy minden résztvevő számára jól láthatóak legyenek az eddigi eredmények, ezért ne (csak) a füzetünkbe írjuk fel az ötleteket vagy az iPad-be.

Tartsunk szünetet a felfrissülés számára, a kreativitás fellobbantására (játékok, stb.), sőt a fizikai szükségletek miatt is. Hallottam már olyan kollégát, aki azért nem tudott teljes odaadással részt venni egy értekezleten, mert túl sokáig nem gyújthatott rá. De biztos mindenkinek ismerős az, mikor már nem tud másra koncentrálni az ember, csak arra, hogy mikor mehet már a mellékhelyiségre, de nem mer szólni, hogy tartsunk szünetet.

Csoportosítsunk!

Amikor elég nagy már az ötletfelhőnk, illetve a vezető úgy ítéli, hogy mindenki elmondta, ami eszébe jutott, és kellően inspirálták egymást a kollégák az ötletekkel, akkor kezdjünk el szortírozni, csoportosítani. Nagyon gyorsan vegyük végig újból az összes ötletet egyesével. Szintén nem a kritizálás a lényeg, csak annyi, hogy megtartsuk az ötletet vagy nem. Tehát jusson minden ötletre három (!) másodperc, amikor a résztvevők megszavazzák, hogy „bent tartják-e a kosárban” azt a bizonyos elképzelést. Már a tanácskozás során elkezdhetjük az ötletek csoportosítását, de ennél az összegzésnél mindenképpen kerüljön sor rá. Már a felkészülés során kialakítottuk a témákat, melyekkel foglalkozni akartunk, ezek szerint lehet csoportosítani az ötleteket, de lehet új témákat is beilleszteni, ha szükség van rá.

Bontsuk ki még jobban!

Miután kialakult a legjobb ötletek listája, nézzük meg, hogyan lehet azokat jobban kibontani. Újabb ötletroham következik, de ezúttal a kiegészítő kérdéseké, elképzeléseké a főszerep. Itt már nem a teljes ötletfelhő növelése a célunk, hanem az, hogy a nagy viharfelhőt (brainstorm) szétosszuk több bárányfelhőre, melyek esőt biztosítanak a döntéshozás számára. Gyűjtsük edényekbe az esőcseppeket. Rajzoljuk meg a kapcsolatot az egyes ötletek között, hogy még jobb legyen a csoportosítás.

Hogyan tovább?

Az egész tanácskozásunk haszontalan lesz, ha nem határozzuk meg, hogy mi következik az elhangzottakból, mit kell tennünk ezután. Nevezzük meg a feladatokat, és jelöljük ki a felelősöket. Ilyen esetben igazán hasznos a RACI mátrix, mely minden feladathoz hozzárendel egy felelőst (Responsible), valakit, aki „a hátát tartja” az ügyben (Accountable), valakit, akitől tanácsot lehet kérni (Consult) és azt, akit tájékoztatni kell a fejleményekről (Inform) – természetesen a szerepek és a szereplők között lehet átfedés. Minden egyes feladathoz rendeljünk határidőt is, hogy kézzel fogható legyen a felelősség.

Szánjuk 10-15 percet arra, hogy áttekintsük az elért eredményeket. Így a csapat minden tagja láthatja, mennyire volt hasznos a meeting (a fenti szabályok betartása mellett vagy hasznos volt, vagy nem is brainstormingra lett volna szükség). Írjuk meg a jegyzőkönyvet, és küldjük ki minden résztvevőnek, illetve a döntéshozásban részt vevő személyeknek.

A brainstorming tehát nem csodaszer, de bizonyos esetekben rendkívül hasznos. Ne gondoljuk azt, hogy azért, mert voltak rossz tapasztalataink, a gyereket ki kell önteni a koszos kádvízzel együtt. Ha egy jó ötletbörzében felfedezzük a kreativitás szárnyalását, az ötletek kibontásának hatékony módszereit, akkor többé nem félünk használni ezt a módszert.