Ne vegyünk részt rajtuk. De ha mégsem tudjuk elkerülni? „Már megint egy hülye meetingre kell mennem, és nem tudok dolgozni!” - halljuk sokszor. Egy értekezlet (meeting) azonban nem mindig értelmetlen. Vannak nagyon hasznos és értelmes meetingek is. Akkor mitől lesz hasznos egy megbeszélés? És hogyan tudunk egy értekezletet értelmessé és hatékonnyá tenni?

Elöljáróban hadd jegyezzem meg, hogy jelenlegi írásomban az „értekezlet”, a „meeting” és a „megbeszélés” szavakat szinonimaként használom, és bár létezhet olyan terminológia, amely bizonyos elvek alapján különbséget tesz ezek között (más esetben magam is tudnék érvelni mellette), én most eltekintek az ilyen jellegű distinkciótól.

Vannak olyan találkozók, melyeken muszáj részt vennünk, például azért, mert olyan a vállalati kultúra, amelyben dolgozunk vagy, mert a főnök szervezte, és nincs lehetőségünk azt mondani, hogy nem veszünk részt rajta. Ilyenkor is van azonban lehetőségünk arra, hogy változtassunk, és értelmessé tegyük a találkozót. Ha semmi beleszólásunk nincs a találkozó menetébe, nem szólhatunk hozzá, akkor tényleg nincs értelme, hogy ott legyünk, és érdemes megbeszélni a találkozó összehívójával, hogy ne tartson igényt jelenlétünkre a továbbiakban. Ez alól azonban kivételt jelentenek a „bejelentést tevő” meetingek, amikor is az igazgató vagy a vezető beszámol a cég helyzetéről, valami újdonságról, tervekről, stb. Ilyen esetben az a feladatunk (ha nem mi tesszük a bejelentést), hogy figyeljünk, és megjegyezzük a hallottakat.

Nagyon sokszor hallottam már – főleg multi cégeknél dolgozóktól –, hogy „Már megint egy hülye meetingre kell mennem, és nem tudok dolgozni!” – vagy „Semmi értelme nem volt ennek a megbeszélésnek!” – esetleg „Az a baj a multi cégekkel, hogy túl sok idő megy el az értekezletekkel, és emiatt nem hatékony a munka! És vannak, akik ezért az időhúzásért még pénzt is kapnak!” – míg egyrészről teljesen érthetőek az ilyen megjegyzések, a résztvevőknek látniuk kell, hogy rajtuk múlik, mennyire lesz értelmes és sikeres a meeting.

Szerepek kiosztása

Ahogyan egy tárgyalás során is fontos megállapodni abban, hogy ki vezeti a tárgyalást, mit akarunk elérni, milyen lehetséges verziók vannak, úgy a megbeszélések előtt – vagy az elején – tisztázni kell, hogy melyik résztvevő milyen szerepet vállal (pl.: ki készít jegyzőkönyvet). Ha van a találkozónak moderátora és/vagy vezetője (nem feltétlenül azonos a kettő), akkor máris kisebb az esélye a parttalanságnak – persze csak ha a vezető felvállalja, hogy tereli az értekezlet medrét.

Pontosság

Az, hogy az értekezlet pontosan elkezdődik-e, nem csupán „hepcia” kérdése. Hajlamosak vagyunk indulattal reagálni rá, ha valaki számon kéri rajtunk a pontosságot, pedig egyszerűen belátható érdekünk, hogy pontosan kezdődjön a meeting, hiszen lehet, hogy pont azon a negyed órán múlik, hogy elérjük-e még utána telefonon az ügyfelet, vagy hogy hamarabb haza tudunk-e menni. De van egy üzleti és egy pszichológiai oka is annak, hogy miért érdemes pontosan kezdeni a megbeszélést. Üzleti szempontból a dolog egy egyszerű számolással megmagyarázható: a résztvevők számától és pozíciójától függően a megbeszélésen résztvevők után a havi munkabér kiadás nagyon sokféle lehet. A példa kedvéért legyen most mondjuk (összesítve) tízmillió forint. Ez azt jelenti, hogy egy munkaórájuk a cégnek 57.000 forintjába kerül. Tehát egy negyedórás késés durván 14.000 forint ablakon kidobott pénz. Hogy kiakadnánk, ha ezt a vezető kifizettetné a résztvevőkkel!

A pszichológiai tényező pedig az, hogy amikor csúszik a meeting, akkor már egy vert morális helyzetből kezdünk, egy olyan helyzetből, amikor már mindenki mérges és türelmetlen, mert azon jár az esze, hogy mennyi értelmes dolgot is csinálhatott volna ez alatt az idő alatt. És teljes mértékben igaza is van.

„Igen, ebben igazad van, de nagyon sokszor közbejön valami, ami miatt muszáj később kezdeni a megbeszélést.” – mondhatod erre, de ha megértjük, hogy miért olyan lényeges időben kezdeni a meetinget, akkor nem jöhet annyira gyakran közbe valami. Nagy ritkán lehet tényleg egy-egy halaszthatatlan ügy, ilyenkor azonban kötelességünk tájékoztatni a többi résztvevőt, hogy nem tudunk időben odaérni, kezdjék el nélkülünk vagy halasszuk el egy nagyon határozott időtartammal. Az új időpont viszont akkor legyen kőbe vésve.

Hajlamosak vagyunk (és ez elsősorban az értékesítőkre jellemző) azt mondani, hogy de hát az üzlet azon múlik, hogy fel tudom-e most rögtön hívni az ügyfelet. A tényleges tapasztalatom azonban az, hogy egy-két kivételtől eltekintve csupán a saját fontosság-érzetünk mondatja ezt velünk és annak hangsúlyozása, hogy mi bizony komolyan dolgozunk, ezért nem fecséreljük mihaszna meetingekre az időt. Ez megint csak egy pszichológiai akadályt jelent a pontos kezdéssel szemben. Volt olyan kollégám, aki sportot űzött abból, hogy mindig pont akkor kellett intézkednie, amikor a megbeszélések kezdődtek. Ott mondjuk egyéb time management problémák is voltak, de nem szabad megengedni, hogy egyes emberek kisajátítsák maguknak a többiek idejét.

Relevancia

Ahhoz, hogy hatékony legyen a megbeszélésünk, fontos, hogy olyanok vegyenek részt, akik majd a konkrét feladatok elvégzésében és azzal kapcsolatos döntések meghozásában is részt vesznek. Ez nemcsak azért fontos, mert így a nem releváns munkatársak felszabadíthatóak arra, hogy egyéb teendőiket végezzék, hanem azért is, mert ha esetleg egy tárgyalt szakterület felelőse nem vesz részt, akkor majd egy újabb megbeszélést kell szervezni, ahol ő is részt vesz, és elmondjuk neki, hogy miről volt szó ezen a meetingen. Tehát egy csomó időt megspórolhatunk a résztvevők listájának átgondolt meghatározásával, és – még ha nem is általános igazság, az üzleti életben – az idő pénz.

A relevancia azért is fontos, mert nem mindegy, hogy miről kell döntést hozni. Vegyünk például egy beszerzési ügyet. Ha tollak, irodai ragasztószalagok és iratkapcsok beszerzéséről van szó, akkor nagyjából mindenki legyint, mert ez nem olyan tétel egy cég életében, ami „sok vizet zavarna”, ezért ezen a ponton gyorsan át lehet lendülni. Ha azonban céges autók beszerzéséről van szó, akkor már mindenki „zsizseg”, mivel egy olyan összegről beszélünk, amit mindenki jól ért, hogy mennyi, ráadásul húsba vág: ha én is kapok cégautót, akkor azért, ha pedig én nem, akkor meg azért. „Jó magyar” ilyenkor azt mondja: „Nehogy már ő kapjon, én meg ne! Akkor legyen az övé a legolcsóbb, legkevésbé felszerelt lehetőség!” –ezzel kapcsolatban most inkább nem megyek bele a viszonosság elvének részletezésébe…

És mi van akkor, ha új ingatlan-beruházásra készül a cég? Kevesen vannak egy-egy cégnél, akik képesek átlátni, hogy mennyi is az az ötmilliárd forint. Még kevesebben vannak, akik képesek belátni, hogy miért jobb vétel az 5,5 milliárd forintos, látszólag lerobbantabb ingatlan, mint a 4,5 milliárd forintos, jobb állapotban levő. Akkor meg miért vegyenek részt azok, akik erre nem képesek? Vagy miért vegyen részt egy szoftverfejlesztő az ingatlan-beruházással kapcsolatos megbeszélésen? Persze elképzelhető olyan eset, amikor jogos, hogy ott van, de ez biztosan nem a pozíciójából adódik.

Célok

„Céltalan hajósnak a szél sem kedvez.” – tartja a bölcs mondás. Ha nem várunk semmit a megbeszéléstől, akkor pontosan azt is érjük el vele: a semmit. Nem lehet azért szervezni megbeszélést, mert hétfő reggel vagy kedd délután van. Ezzel nem azt mondom, hogy nincs értelme minden hét adott időpontjában meetinget tartani, hanem azt, hogy nem lehet l’art pour l’art megbeszélésekkel rabolni egymás idejét. A minden héten ismétlődő megbeszélések célja csak az lehet, hogy az aktuális ügyeket megbeszéljük. Az viszont minden egyes résztvevő egyéni felelőssége, hogy készüljön fel az aktuális ügyekkel, az aktuális ügyekből. Nincs bosszantóbb egy vezető számára, mint ha egy előre látható kérdésre nem tud választ adni a kedves kolléga. Azért is jó felkészülni, mert akkor „nem futunk bele ilyen pofonokba”.

Amennyiben nem az aktuális ügyekről van szó, úgy már a találkozó összehívása során szögezzük le, hogy mi a találkozó célja, miről akarunk beszélni. Mindig vannak olyan kollégák, akik szeretnék „eltéríteni” az értekezletet, és – rendszerint tudatalatti késztetésnek engedve – mindenáron olyan ügyet akarnak megbeszélni, ami nem témája a meetingnek. Ezekre a témákra egy jó vezető mindenképpen odafigyel, és lehetőséget biztosít – akár személyes találkozó formájában – ezek megtárgyalására, de nem engedi, hogy a társaság elkalandozzon a kitűzött céloktól. „Nézd, Péter, ez nagyon fontos, és feltétlenül szeretném veled megbeszélni, de ez a meeting most nem erről szól, így kérlek, hogy maradjunk a témánál.” – persze kulcsfontosságú, hogy ez utána tényleg megtörténjen.

A célok kitűzése segít abban is, hogy a találkozó ne legyen parttalan. Ezért nagyon hasznos meghatározni egy-egy téma tárgyalásának időtartamát, és utána tűzön-vízen át ragaszkodni az „agendá”-hoz. A célok kitűzése megmutatja azt is, hogy mire jutottunk. Ez el is vezet a következő pontunkhoz.

Összegzés

Egyik ismerősömmel társadalmi munkában részt vettünk egy szervezet irányításában. Ő maga is menedzser, így amikor kicsit parttalanná vált a megbeszélés, – kaján vigyor kíséretében – mindig azt kérdezte: „Akkor most miben is állapodtunk meg?” – ha erre a kérdésre nem tudjuk a választ, akkor biztos, hogy értelmetlen volt a meeting. Persze Attila pont azért tette fel a kérdést, hogy a társaság szedje össze magát, és koncentráljunk a feladatokra.

A találkozó végén – vagy ha több témát is érintettünk, akkor témánként – összegezni kell, hogy milyen döntés született a kérdésben, és ki a felelőse, ki járul még hozzá a megvalósításhoz, milyen határidőre. Ha nagyon tudományosak akarunk lenni (de miért akarnánk, hogyha az okoskodás helyett azt akarjuk, hogy működjenek a dolgok), akkor a RACI mátrix szerint is összegezhetjük a feladatokat (Responsible: felelős; Accountable: aki jóváhagyja a döntéseket, a résztvevőket, és késznek nyilvánítja; Consulted: aki olyan véleményt fogalmazhat meg a kérdéssel kapcsolatban, amit figyelembe kell venni; Informed: akiket folyamatosan van valamilyen időközönként tájékoztatni kell a dolgok állásáról, de csupán egyirányú kommunikáció formájában).

Jegyzetírás

Egyik főnököm mindig azzal kezdte a meetingeket: „Who’s taking minutes?” („Ki írja a jegyzőkönyvet?”) – az egyik legfontosabb kérdés, hiszen hiába állapodunk meg akármiben is, ha nem írjuk le, akkor a saját memóriánk lesz a számonkérés alapja, az pedig csalfa dolog, könnyen ferdíthet az éppen aktuális érdekeink mentén. Egy másik munkatársam tanított meg még jóval korábban, hogy mennyire fontos ez, amikor egy nehezen kezelhető ügyféllel kapcsolatban alapszabállyá tette, hogy minden egyes találkozó után menjen (akkor még) fax arról, hogy miről volt szó a találkozón, és miben állapodtunk meg. Ez nagyon hasznos volt, mert onnantól fogva az ügyfél soha nem mondhatta azt, hogy de nem azt beszéltük meg. Azóta ez a módszer (ma már e-mail formájában) nagyon sokszor segített nekem az ügyfelekkel, munkatársakkal való megállapodásokban.

Akkor most miben is állapodtunk meg?

Abban, hogy a meeting nem hülyeség. Ha hatékony és értelmes, akkor nagyon segíti a munkavégzést. A munkatársakat felelősséggel ruházza fel, és „irányba állítja”, hogy megértsék, mi a feladatuk, és azt hogyan tudják elvégezni. Járuljunk tehát inkább hozzá ahhoz, hogy ne legyenek értelmetlenek az értekezleteink. Így motiváltan tudjuk majd végezni a munkánkat.