Ahogyan korábban már említettem, egyik kollégám tükörfordításban agyviharnak fordította a brainstormingot, ami nagyon vicces, de tényleg fontos kérdés, hogy hogyan lehet elkerülni az értelmetlen értekezleteket olyan helyzetben, amikor a brainstorming nagyon hasznos lehet.

Mikor van szükség brainstormingra?

Mint minden eszközzel, a brainstorminggal kapcsolatban is kijelenthetjük, hogy csak akkor hasznos és fontos eszköz, ha megfelelő helyzetben használjuk. Elég nehéz vadászrepülőket ágyúval lőni. És persze a tengeralattjáró sem biztos, hogy a legjobb haderő egy katonai bázis megtámadására. (A szerző nem militarista, a katonai hasonlat csak a szemléltetés célját szolgálja. – a szerk.)

Nagyon sokan utálják a brainstormingot, méghozzá a legtöbb esetben azért, mert csak olyan brainstormingon vettek még részt, melyet nem a megfelelő helyzetben alkalmaztak és/vagy nem jól vezették le. A brainstorming kifejezést 1939-ben alkotta meg Alex Osborn reklámszakember, aki ezzel a szóösszetétellel azt a kreatív folyamatot akarta jellemezni, melyben az agyunk (brain) megtámad (storm) egy bizonyos kérdéskört, és utána a résztvevők addig folytatják a hadjáratot, amíg ki nem fogynak az ötletekből.

Olyankor érdemes használni, ha jól megalapozott döntést akarunk hozni egy nagyfokú kreativitást igénylő kérdésben. Vagyis ha már nagyjából tudjuk, hogy mit szeretnénk, de fogalmunk sincs hogyan, mert nem elég a rendelkezésre álló információ az irányvonalak meghatározásához. Vagyis a brainstorming addig növeli a kérdéssel kapcsolatos ötletek felhőjét, amíg el nem kezd esni az eső, és ki nem tisztul az ég. Nem megoldást ad, hanem a problémát keresi. Ahogy egyik barátom mondja: „Azt értem, hogy mi a Lyme-kór, de mondd meg inkább a kullancs okát!”

A brainstorming során soha nem kerül sor az ötletek megvitatására vagy értékelésére. És leggyakrabban itt rontjuk el, ugyanis fejlett kognitív képességeinket és erkölcsi érzékünket azonnal előkapjuk, és nem félünk használni (!), amint meghallunk valamilyen ötletet. De brainstorming csak akkor lehet sikeres és hasznos, ha az ötleteket kigyűjti és csoportosítja, nem pedig akkor, ha elemez. Lehet stratégiaalkotó meetinget tartani, a legkülönbözőbb módokon lehet irányvonalakat meghatározni, de a brainstorming célja nem ez. Ezért is fontos, hogy kik vesznek részt rajta.

Határozzuk meg a célt!

A legfontosabb az, hogy milyen céllal, milyen kreatív probléma megoldására hívtuk össze az értekezletet. Itt azért általában egységes a gyakorlat, mindenki meg szokta határozni a célt egy brainstorminghoz. Nem mindenki tartja azonban végig a célt a figyelem középpontjában. Márpedig attól lesz hatékony a meeting, ha az adott kérdéssel kapcsolatban szórja az ötleteket.

Ilyen célok lehetnek: „Miért nem tudjuk elhitetni potenciális ügyfeleinkkel, hogy a mi kártyavárportalanító gépünk a legjobb megoldás?”; „Hogyan lehetne felhasználóbarátabb a termékünk?”; „Hogyan tudjuk minimális költségvetéssel felhívni az internet felhasználók figyelmét a lekváros mustár kedvező élettani hatásaira?”

A cél meghatározása azért döntő fontosságú, mert egyrészt „hülye kérdésre hülye választ fogunk kapni”, másrészt a megbeszélés során a legfontosabb vezérlőelv az, hogy a záporozó ötletek kapcsolatosak legyenek a kitűzött témával.

Válasszuk ki a résztvevőket!

Ez a következő nagyon kritikus pont. Nagyon sok találkozó azért nem éri el a célját, mert nem a megfelelő résztvevőket választják ki. Jeff Beezos, az Amazon vezetője fogalmazta meg nagyon közérthetően az egyik fontos alapelvet. Azt mondta, hogy a meetingek sikerének egyik alapja az, hogy csak annyian vegyenek részt rajta, ahány embernek nem kevés egyetlen pizza. Most persze elkezdesz azon gondolkodni, hogy mekkora pizza, mekkora étvágyú emberek, stb. A lényeg az, hogy 4-6 főnél ne legyen több egy ilyen jellegű összejövetelen. De kik?

Mivel a brainstorming lényege nem a döntéshozatal, hanem a döntés-előkészítés, ezért pont attól lesz jó, ha nem(csak) a vezetők vesznek részt rajta. Újabb gond, amit tapasztaltam korábban, hogy részt vettem olyan brainstormingon is, ahol – több más probléma mellett – a cég vezetője kihasználta az alkalmat, hogy elmondja ötleteit, másnak nem hagyott lehetőséget, és elvárta, hogy mindenki a támogatásáról biztosítsa. Ez nem brainstorming, hanem a vezető dicsőítését szolgáló találkozó. (Adott esetben lehet, hogy erre van szükség, de az ilyenben – lehetőség szerint – ne vegyünk részt.)

A brainstorming attól lesz hasznos, ha széles körből válogatjuk ki a résztvevőket. Szükség van szakértőkre, azokra, akik nap mint nap az adott témával foglalkoznak, mert ők azok, akik szakmai alapon tudják megközelíteni a kérdést. Nem szabad azonban csak szakmai alapon tekinteni a kérdésre – különösen brainstorming esetén. Ezért feltétlenül válasszunk be olyan ember(eke)t is, akik – bár nem szakmai alapon gondolkodnak – nagyon kreatívak, és jól hozzá tudnak járulni ahhoz, hogy a brainstorming ötletzápor legyen. És válasszunk ki olyanokat is, akik (szinte) teljesen kívülállók, mert ők tudják hozzáadni a fogyasztói/végfelhasználói hangot az ötletfelhőhöz.

Válasszunk vezetőt!

A találkozó vezetője nem fontos, hogy a cég vagy a csoport vezetője legyen, sőt bizonyos esetekben pont azzal tud legtöbbet hozzátenni a találkozóhoz, ha a résztvevők számára új szerepben ismerhetik meg. Fontos azonban, hogy nagyon határozott személyiség legyen, hiszen neki kell kordában tartania a gondolatfolyamot, és neki kell nemet mondania minden olyan megszólalásra, mely az ötleteket máris értékelni szeretné. De mégsem szabad magához ragadnia a figyelmet.

Ő szabja meg a szünet időpontját is, amikor látja, hogy lankad a figyelem, az aktivitás. A vezető mondja meg azt is, hogy egy-egy ötlet megtárgyalása után mikor menjen tovább a beszélgetés. És ha kicsit leragad a beszélgetés egy témánál, akkor kérdésekkel kibillentheti a szekeret az árokból.

A vezetőnek kell odafigyelnie arra is, hogy mindenki elmondhassa az ötletét, sőt mondja is el. Mivel úgy választottuk ki a résztvevőket, hogy több területről érkezzenek, ezért mindenképpen többféle személyiséget is képviselnek. Az extrovertáltak ilyenkor szeretnének a figyelem középpontjába kerülni, az introvertáltak pedig szeretnének inkább csendben maradni. A találkozó vezetőjének – mint moderátornak – kell odafigyelnie arra, hogy az előbbiek kevésbé fontoskodjanak, az utóbbiak pedig mégis elmondják észrevételeiket.

Készüljünk fel!

„Jó munkához idő kell! … No de ehhez?” – Fontos, hogy megfelelő időt biztosítsunk a brainstorming számára. A jó ötleteknek leggyakrabban idő és sok-sok ötletindító szikra kell, hogy előjöjjenek. Mint minden kreatív folyamat legfontosabb összetevője a felkészülés és az idő, a brainstorming esetében is elmondhatjuk, hogy a legjobb ötletek nem parancsszóra jönnek, hanem megfelelő hangulat és időtartam esetén „pattannak ki”.

A megfelelő hangulatot részben a vezető konstruktív, támogató hozzáállása, részben pedig a megfelelően kiválasztott helyszín biztosíthatja. Mindenképpen ki kell szakadni a hétköznapokból, ezért javaslom valamilyen a kreativitást ösztönző helyszín kiválasztását. Lehet ez egy park, egy bowling pálya melletti tanácsterem, egy ritkán látogatott rendezvényterem vagy étterem is. A lényeg az, hogy valami szokatlan hely legyen, és hogy senki ne vigye a laptopját, és mindenki kapcsolja ki a mobiltelefonját. Megosztott figyelemmel nem lehet ötletbörzét tartani.

Az eszközöket is biztosítani kell, ezért gondoskodjuk róla, hogy legyen papír, Post-it, toll, flipchart, filctoll és legyenek frissítők, vagy ha olyan hosszú a meeting, akkor legyen lehetőség enni is. Mondjuk, legyen egy pizza, ha már úgyis elég egy pizza a résztvevőknek. De lehet készülni játékokkal is, melyekkel a szünetekben lazulni lehet (kártyajátékok, konzol, bowling, stb.).

Írjuk össze az elvárásokat! A felkészülés része megérteni a vizsgált probléma minden területét, így már a felkészülés során érdemes összeírni a részkérdéseket, melyekhez ötleteket akarunk gyűjteni. A vezető erről készítsen listát, amelyet a felkészülés során folyamatosan fejleszt, bővít. Ez képezi a majdani ötletparádé gerincét. Itt érdemes azt is megnézni, hogy mik azok az elképzelések, melyeket axiómának veszünk, de a brainstorming során megkérdőjelezhetünk. Pl.: „A mi termékünk a legjobb és a legolcsóbb a piacon”. A felkészülés tartalmazzon konkurenciaelemzést is!

Záporozzanak az ötletek!

Miután minden ilyen szuperül készen áll, már csak meg kell tartani az értekezletet. Ahogyan korábban volt szó róla, a vezető terelgeti helyes mederbe a tanácskozást, de mi legyen ez a meder? Először is az a legfontosabb, hogy kiszakadjunk a megszokott sémákból. Soha nem lehet valami azért jó, mert mindig is így csináltuk. Lehet, hogy jó, ahogy mindig is csináltuk, de ne a hagyomány határozza meg, hogy mi a jó, hanem a hasznosság és a célszerűség. Kérdések, kérdések, kérdések és még több kérdés.

A célunk a probléma feltárása, ezért is állítottuk össze a résztvevők listáját úgy, hogy több szemszögből is rálátást kapjunk. Használjuk hát ki ez a nagyszerű lehetőséget, és hadd szólaljon fel minden résztvevő! A brainstorming alatt nincs hely egymás kritizálására vagy egymás véleményének bírálására! Ez az a meeting, ahol nincs rombolás, csak alkotás. És mindegy, hogy mennyire tűnik rossznak egy-egy ötlet, kerüljön fel az ötletek listájára. Majd később lesz lehetőség szortírozni, de ha már az ötletelés alatt elkezdünk minősíteni, akkor megáll a folyamat, és nem jönnek tovább a szikrák, mert a résztvevők elbizonytalanodnak.

Tapasztalatom szerint úgy lehet leghatékonyabb a brainstorming, ha minden egyes ötletet külön Post-it lapra írunk és kirakjuk a falra. Így azt is látjuk, hogy mennyi ötletünk gyűlt már össze, illetve már az ötletelés során elkezdhetjük a gondolatok témák szerinti csoportosítását. De tökéletesen megfelel a tábla (whiteboard) vagy a flipchart is. De az fontos, hogy minden résztvevő számára jól láthatóak legyenek az eddigi eredmények, ezért ne (csak) a füzetünkbe írjuk fel az ötleteket vagy az iPad-be.

Tartsunk szünetet a felfrissülés számára, a kreativitás fellobbantására (játékok, stb.), sőt a fizikai szükségletek miatt is. Hallottam már olyan kollégát, aki azért nem tudott teljes odaadással részt venni egy értekezleten, mert túl sokáig nem gyújthatott rá. De biztos mindenkinek ismerős az, mikor már nem tud másra koncentrálni az ember, csak arra, hogy mikor mehet már a mellékhelyiségre, de nem mer szólni, hogy tartsunk szünetet.

Csoportosítsunk!

Amikor elég nagy már az ötletfelhőnk, illetve a vezető úgy ítéli, hogy mindenki elmondta, ami eszébe jutott, és kellően inspirálták egymást a kollégák az ötletekkel, akkor kezdjünk el szortírozni, csoportosítani. Nagyon gyorsan vegyük végig újból az összes ötletet egyesével. Szintén nem a kritizálás a lényeg, csak annyi, hogy megtartsuk az ötletet vagy nem. Tehát jusson minden ötletre három (!) másodperc, amikor a résztvevők megszavazzák, hogy „bent tartják-e a kosárban” azt a bizonyos elképzelést. Már a tanácskozás során elkezdhetjük az ötletek csoportosítását, de ennél az összegzésnél mindenképpen kerüljön sor rá. Már a felkészülés során kialakítottuk a témákat, melyekkel foglalkozni akartunk, ezek szerint lehet csoportosítani az ötleteket, de lehet új témákat is beilleszteni, ha szükség van rá.

Bontsuk ki még jobban!

Miután kialakult a legjobb ötletek listája, nézzük meg, hogyan lehet azokat jobban kibontani. Újabb ötletroham következik, de ezúttal a kiegészítő kérdéseké, elképzeléseké a főszerep. Itt már nem a teljes ötletfelhő növelése a célunk, hanem az, hogy a nagy viharfelhőt (brainstorm) szétosszuk több bárányfelhőre, melyek esőt biztosítanak a döntéshozás számára. Gyűjtsük edényekbe az esőcseppeket. Rajzoljuk meg a kapcsolatot az egyes ötletek között, hogy még jobb legyen a csoportosítás.

Hogyan tovább?

Az egész tanácskozásunk haszontalan lesz, ha nem határozzuk meg, hogy mi következik az elhangzottakból, mit kell tennünk ezután. Nevezzük meg a feladatokat, és jelöljük ki a felelősöket. Ilyen esetben igazán hasznos a RACI mátrix, mely minden feladathoz hozzárendel egy felelőst (Responsible), valakit, aki „a hátát tartja” az ügyben (Accountable), valakit, akitől tanácsot lehet kérni (Consult) és azt, akit tájékoztatni kell a fejleményekről (Inform) – természetesen a szerepek és a szereplők között lehet átfedés. Minden egyes feladathoz rendeljünk határidőt is, hogy kézzel fogható legyen a felelősség.

Szánjuk 10-15 percet arra, hogy áttekintsük az elért eredményeket. Így a csapat minden tagja láthatja, mennyire volt hasznos a meeting (a fenti szabályok betartása mellett vagy hasznos volt, vagy nem is brainstormingra lett volna szükség). Írjuk meg a jegyzőkönyvet, és küldjük ki minden résztvevőnek, illetve a döntéshozásban részt vevő személyeknek.

A brainstorming tehát nem csodaszer, de bizonyos esetekben rendkívül hasznos. Ne gondoljuk azt, hogy azért, mert voltak rossz tapasztalataink, a gyereket ki kell önteni a koszos kádvízzel együtt. Ha egy jó ötletbörzében felfedezzük a kreativitás szárnyalását, az ötletek kibontásának hatékony módszereit, akkor többé nem félünk használni ezt a módszert.

Egyik reggel kivételesen úgy döntöttem, hogy egy kávézóban reggelizem, ahol az asztalokra ki voltak készítve a legnépszerűbb ingyenes napilap aznapi számai. Mivel többnyire online médiát fogyasztok, ezért ezt a sajtóorgánumot is a végénél nyitottam ki, ahol is szembeköszönt velem a keresztrejtvény és a sudoku. Ahogyan egyre több rubrika telt meg a kis számokkal, rájöttem, hogy számos párhuzam fedezhető fel a sudoku és az üzleti élet között.

A „szúdoku” név egy hosszabb japán kifejezés rövidítése. Az eredeti név jelentése: „a számjegyek csak egyszer szerepelhetnek” (数字は独身に限る, szúdzsi va dokusin ni kagiru). Ez a japán Nikoli Co. Ltd. bejegyzett védjegye. … A játék ma ismert változatát az amerikai Howard Garns alkotta meg 1979-ben. A rejtvényt a Dell Magazines adta ki Number Place címmel. A játék 1986-ban nagy népszerűségre tett szert Japánban, mikor a Nikoli kiadta a játék japán változatát. A nemzetközi siker 2005-ben érkezett el. – forrás: Wikipédia

A kihívás

Amikor olyan dolgot csinálunk, amit korábban nem, akkor le kell győznünk a félelmeinket is az ismeretlennel kapcsolatban, valamint tudnunk kell azt is, hogy az új feladatok, feladatkörök ellátása mindig jóval több időt vesz igénybe, mint a rutinfeladatok „kipipálása”. Ez utóbbi részben az agyunk működése miatt van: időbe telik, amíg az idegpályák beállnak egy feladattípus elvégzésére, és addig sokszor érezzük úgy, mintha sercegnének az áramkörök a fejünkben. Ha már kialakult az idegi működés, akkor nem leszel tiszta ideg, ha el kell végezni egy feladatot (persze ez függ attól is, hogy ki és hogyan kér meg rá). A sudoku esetében is így van, minél több táblázatot töltöttél már ki, annál magabiztosabban, annál gyorsabban vagy képes megoldani.

Ahogyan minden feladat, a sudoku is olyan, amit jobb ha „kicsiben” kezdünk el, ha azonban már megoldottunk néhány kezdő táblázatot, akkor kifejezetten kívánni fogjuk a nagyobb kihívást jelentő, nehezebb „pályákat”. Pont, mint a projekttervezésben. Először egy kisebb projektbe is félve kezdünk bele, azután jönnek a bonyolultabbak, és élvezzük, ahogy egyre több rubrika telik meg tartalommal, egyre kevesebb információra van szükségünk, hogy értelmesen ki tudjuk tölteni a hiányzó helyeket releváns adatokkal. Ha belelendül az ember, elkezdi gyorsabban tölteni, mert hiszen „ez gyerekjáték”. Amikor már a hiányzó adatok nagy része ki lett töltve, a többi könnyen adja magát.

Nem adom fel, még egy darabban látsz…

Amikor még csak az elején jártam a Sudoku „tanulási görbéjének”, észrevettem, hogy ha elakadok, és nem akar összejönni valami (esetleg még el is rontottam valamit), hajlamos voltam feladni. Ezt nem szabad. Erőt meríteni ilyen helyzetben leginkább abból lehet, ha tudatosítjuk magunkban, hogy korábban már csináltunk hasonló nehézségű feladványt. Ezért is fontos, hogy egyre nehezebb rejtvényeket fejtsünk meg. Ezáltal erősödnek a „célizmaink”. A projektek tervezésében is ugyanez a helyzet. Ott vannak azok az izmok, képesek a munka elvégzésére, már máskor is megtették a magukét. Sokan képesek volt már megoldani, én sem vagyok rosszabb.

Friss fejjel

Ha nagyon nem haladsz előre, akkor nagy változást hozhat, ha félreteszed kicsit a feladványt, és „erőt gyűjtesz”. A reklámszövegíróknál mondják azt, hogy a szövegírás előtt a következő tárgyakat kell elsajátítani: figyelmes bambulás ki az ablakon, ceruzahegyezés, íróasztal rendberakása, tornagyakorlatok, rövid szundi, séta a parkban, kávékészítés, limonádékészítés, spagetti főzés. Ha ezek mennek, akkor már minden adott, hogy szöveget tudjunk írni.

Sokszor a projekttervezésnél is az segít legtöbbet, ha kicsit félreteszed, majd amikor újra ránézel, azt veszed észre, hogy volt egy másik megközelítés, ami eddig elkerülte a figyelmedet. Friss fejjel újrakezdve nagyon gyorsan ki tudod dolgozni ezt a részletet is. Persze tudom, hogy a projekteket mindig holnapra kell befejezni, így nem sok idő van rá, hogy a határidő szorításában félretedd a tervezést. Azért egy testedzés biztos belefér. Többet érsz azzal, ha futsz tíz percet, és utána egy-két órán át dupla erővel tudsz dolgozni.

Gyakorlat teszi a mestert

Ha rááll az agyad arra, hogyan kell megoldani egy ilyen rejtvényt, akkor olyan apró trükköket is ismersz és észreveszel, melyekről korábban nem is tudtál, most pedig már zsigeri alapon oldod meg. Nekem a Sudokuban eleinte nehézséget okozott észrevenni, hogy mikor kell az oszlopban, mikor a sorban, mikor pedig a kisebb mezőben keresni az összefüggést, és hogyan kell ezek kombinációját alkalmazni például arra, hogy két lehetséges négyzet közül melyikbe kerüljön az éppen keresett szám. És akkor a sikertől megtáltosodva élvezed, ahogyan hasítasz, és olyan gyorsan készülsz el, hogy arról korábban nem is álmodtál.

A gyakorlás révén fejleszted a képességeidet, ezért ne lankadj. Ha megakadsz, inkább lépj vissza egy szintet, de ne hagyd abba. Ha nem gyakorlod, ne számíts rá, hogy úgy fog menni, mintha mindig is ezt csináltad volna.

Ne rohanj

Ekkor azonban észre kell venned, hogy a túl nagy sebesség hibákhoz vezet. Nem tervezhetsz csak úgy rutinból. Bármennyire bele is jöttél, minden feladat új, mindig meg kell vizsgálni minden összefüggést. Ha ezt nem teszed, akkor az oszlop két mezőjébe is bekerül az az 1-es, és nem lesz hely a 9-esnek. És ne mérgelődj, ha nem jön ki valami, elnézted, előfordul. Menj vissza a kályhához, és keresd meg, hol rontottad el, és azt javítsd.

Váratlan helyzetek

Egy munkaadótól olvastam egy rövid írást, melyben leírta, hogy rendszeresen Sudokut tesz a jelentkezők elé, hogy lássa, mennyire jól reagálnak egy-egy váratlan helyzetre, és milyen analitikusan közelítik meg a kérdést. Ez egyfajta személyiségteszt is, mert azt is megfigyelheti, mennyire szívesen – vagy éppen vonakodva – vállalnak egy ilyen valóban szokatlan kérést. Amennyiben valaki nem ismeri a játékot, azt is meg lehet figyelni, mennyire gyorsan tud tanulni.

Kulturális akadályok nélkül

Sokan dolgozunk multinacionális cégnél, ahol nemcsak a származási országok különbözőek, hanem még az azon belüli kultúrák is. Elég csak Angliára gondolni, ahol a brit lakosság is nagyon sokszínű, de az utóbbi évtizedekben olyan bevándorlási hullám árasztotta el őket, melynek hatására ma már akkor lepődünk meg, ha brit kiejtést hallunk az utcán. A Sudoku ezzel szemben – mivel a számok nyelvén beszél – teljesen független a kulturális és nyelvi adottságoktól. Ilyen módon a Sudoku míg egyrészt a globalizáció eszköze, képes ugyanazt jelenteni minden ember számára. Itt érdemes azért megjegyezni, hogy a feladatmegoldás megközelítése és végrehajtása során már nagyon is jelentkezik a kultúra, a személyiség, és ez így is van jól. Ezt például a projekttervezés során előnyünkre tudjuk kihasználni. Új megközelítés: új megoldás, több fej: több víz.

Üzleti tervezés és a Sudoku

A Sudoku-fejtés során legelőször a már meglévő számokat elemezzük – pont úgy, ahogyan az üzleti tervezés alapját is a tények analízise adja. A rendelkezésünkre álló adatokból azután ki kell dolgoznunk a stratégiát arra, hogyan következtetünk ezekből a még hiányzó számokra. Az első lépésekhez jó eszközt jelenthet a – sokak által szidott, pedig megfelelően alkalmazva nagyon értékes – brainstorming. Egyik munkatársam le is fordította: „agyvihar”. Erről majd kicsit bővebben máskor.

Ha kitaláltuk, hogy milyen logika mentén, milyen összefüggéseket követve dolgozzuk ki a tervet, akkor a Sudoku esetén megoldjuk a feladványt, az üzleti tervezésnél pedig kialakulnak az irányvonalak, melyek mentén haladhatunk.

Először kisebb részleteket fedezünk fel (egy-egy sűrűbben „lakott” részt, kisebb mezőt), majd megvizsgálhatjuk a nagyobb összefüggéseket is. Az egyszerűen kitölthető négyzetekkel kezdjük, ezután folytatjuk azokkal a számokkal, amik több mezőben szerepelnek, majd megnézzük, hogy melyik mezőben szerepel sok szám, utána megvizsgáljuk a sorokat és az oszlopokat, majd ezeket egyszerre, összefüggéseikben elemezzük, és végül kész is feladvány. Az üzletben sincs ez másként: először kicsiben, „pilot” üzemmódban kezdjük el végrehajtani új tervünket, utána kialakítjuk az értékesítési stratégiát (esetleg a csatornát is), kampányba kezdünk, felügyeljük a gyártást, disztribúciót, stb. És közben egyre több összefüggést kell figyelnünk, egyre több területen. De pont, mint a Sudoku esetén – itt is minél több adatot ismerünk, annál könnyebb a még hiányzó adatokat becsülni, pótolni, kiegészíteni.

Javíts!

Mindenki hibázhat. Még te is. Nem az a baj, ha hibázol, hanem az, ha nem ismered fel a hibádat, és nem változtatsz. A Sudoku esetén könnyű helyzetben vagyunk, mivel hamar látható, ha egy sorban vagy egy mezőben mondjuk, kettőször szerepel a 9-es. De a munkánk során is előfordul, hogy valamit „benézünk”. Vizsgáld meg, hogy hol tévedtél el. Ez gyakran eléggé embert próbáló lehet. Egy szoftverfejlesztő kollégám mondta valamelyik nap, hogy a szoftver, amin dolgozik, 2,5 millió sorból áll. Nyilvánvaló, hogy ilyen mennyiséget nem lehet egyesével átvizsgálni, ezért ő is hibakereső alkalmazást használ, de pont azt fejleszti most tovább, hogy még célirányosabban keresse a hibákat.

Koncentrálj a kapcsolódó területekre, és nézd meg, melyik milyen hatással volt arra, hogy félrenéztél valamit, majd javíts. Ezután nézd meg, hogy ez a javítás mire lesz hatással, és még mely „cellákat” kell javítanod, vagy éppen törölnöd...

És végül nem szabad megfeledkeznünk arról sem, hogy az üzleti élet olyan Sudoku, amit nem egyedül töltünk ki, így folyamatosan változnak az adatok, a valóság sokszor beleszól, és ezért van olyan, hogy a korábban jónak tűnő számokat is át kell írni, hogy kijöjjön a számítás. És soha ne "húzd le" az egészet csak azért, mert hibáztál, elég ha néhány cellát törölsz, és újraírsz.

Amikor egy cégnél a rendszeresen használt rövidítéseket ismertették a friss belépőkkel, az egyik kolléga így foglalta össze a hallottakat: „Mondj három betűt, azt’ minden el van intézve!” – sokszor valóban a tudományosság és a hozzáértés látszatát adja az embernek, ha szép, angolos kiejtéssel jó sok rövidítést mond, de lehet, hogy csak sznobéria vagy tájékozatlanság áll a háttérben.

Vannak olyanok is, akik azért használják a rövidítéseket, mert – bár helyesen alkalmazzák – nem tudják, hogy pontosan milyen szavakat rövidít, mit jelent. Ilyen esetben szoktam azt mondani, hogy: „Inkább kérdezek hülyeséget, mint hogy hülye maradjak.” – ha te eddig nem merted megkérdezni, hogy mit jelent egy-egy rövidítés, akkor remélem, hogy kicsit segít majd ez az írás, de a tervem az volt vele, hogy a mögöttes tartalomra is adjak ötleteket. Ha valaki esetleg úgy érzi, hogy ez az írás sértő rá nézve, akkor bocsánatát kérem, a bejegyzés pusztán a képzelet szüleménye, bármilyen egyezés élő vagy valós személyekkel pusztán a véletlen műve.

Bár számtalan rövidítést lehetne még ide írni (RACI, LSS, SMART, stb.),  most csak a gyakran használt, angol nyelvű üzleti rövidítésekre összpontosítottam. Az első sorokban olvasható a rövidítés, annak értelme magyarul és angolul, alatta pedig, hogy „mit is jelent valójában”.

ASAP – As soon As Possible: amilyen hamar csak lehet

Már tegnap kellett volna, csak elfelejtettem szólni és/vagy nagyon sok idő ment el az előkészületekkel, most meg a körmünkre égett a gyertya, úgyhogy hozd be légy szíves egyedül a csoport lemaradását!

B2B – Business to Business: üzleti ügyfélkörrel üzletelünk

Itt – kérem szépen – ugyanúgy ügyfelekkel kell bánni, csak még ráadásul a cégek helyzeti előnyben is vannak, mivel a mennyiségek miatt nagy a szájuk, így készülj fel a legvérmesebb alkudozásokra, amit mindennek tetejébe nagyon illendő üzleti magatartásban kell(ene) előadni.

B2C – Business to Consumer: az ügyfeleink végfelhasználók

Ügynöki munkára várjuk a jelentkezőket.

BR – Best Regards: „Üdvözlettel:”

Szó szerint azt jelentené, hogy „A legjobbakat kívánom”, de valójában nem. Csak az etikett kívánja, hogy így fejezzem be a levelemet. Ezért is nem írtam ki, csak a rövidítést tettem ide.

BTW – By the way: egyébként, mellesleg

Ezt most úgy mondom, mintha éppen csak eszembe jutott volna, de valójában már nagyon régen szerettem volna megmondani ezt neked, csak most vettem bátorságot hozzá, hogy „mellékesen megemlítsem”.

CEO – Chief executive officer: elnök-vezérigazgató

Ő a nagyfőnök. 1. szabály: a főnöknek mindig igaza van. 2. szabály: ha a főnöknek mégsem lenne igaza, akkor az 1. szabályt kell alkalmazni.

CC – Cost Cutting: költségcsökkentés

Az ok arra, hogy miért nem lehet beszerezni/megvalósítani, amit te szeretnél. Természetesen más célra azért akad még pénz. Például: egyetlen munkatárs sem kaphat új számítógépet a cégnél, kivéve a gyevi bírót.

CFO – Chief financial officer: pénzügyi igazgató

Vigyázz, mert ha egy Euro-cent eltérés is lesz a számításodban, azzal megsérted a pénzügyi fegyelmet! Valamint ő mondja meg, hogy miért nem lehet úgy üzletet kötni, hogy az ügyfélnek is jó legyen és a cégnek is.

COB – Close of Business: műszakzárás

Ha valamire műszakzárásig van szükség, akkor már 10 perc múlva meg fogom kérdezni, hogy készen van-e. Ajánlom, hogy igen legyen a válasz! Másik lehetőség, hogy a több órás munkához, amit COB-ig kell elkészíteni, csak a munkaidő lejárta után kezdünk hozzá, de éjfélre otthon leszel.

EBIT – Earnings before interest and taxes: adózás és nyereség-elszámolás előtti eredmény

Szép számokat mutatunk a befektetőknek és a tulajdonosoknak, hogy mindenki kaphasson prémiumot.

ETC. – Et cetera: stb. – satöbbi

Jaj, hadd ne írjam már le, hogy mire gondolok, találd ki. Persze, ha feladatban szerepel, akkor elvárom tőled, hogy a lehető legmagasabb szakmai színvonalon, a gondolataimat kitalálva, és minden képességet felülszárnyalva töltsd ki tartalommal, amire utaltam.

FIFO – First In, First Out: „előbb azt adjuk ki, ami régebben van raktáron”

Nehogy már a szép, új terméket adjuk oda az ügyfélnek, amikor van poros, koszos, sérült csomagolású is a polcon.

HR – Human Resources: emberi erőforrás menedzsment

„I want to be a human and not a resource.” – vagyis emberi szeretnék lenni és nem erőforrás. Az esetek nagy részében a bérszámfejtést és a kilépő/belépő papírok intézését értik alatta. Amúgy (BTW) láttam már olyan céget, ahol foglalkoztak a munkatársak képzésével és karrierjével.

HQ – Headquarters: főhadiszállás, székhely, vezérképviselet

Na, itt vannak a fejesek. Ha te nem itt dolgozol a cégen belül, akkor nyugodtan érezd magadat másod- vagy harmad- vagy sokadrendű embernek, mert az is vagy, hiszen nem tudtál bejutni a húsosfazék mellé.

IDK – I don't know: nemtom

Mi a különbség az apátia és az ignorancia között? Nem tudom, és nem is érdekel.

IMHO – In My Humble Opinion: szerény véleményem szerint

Először is: távol álljon tőlem a szerénység, másrészt ez nemcsak a véleményem, hanem egész egyszerűen így van, és kész.

JIT – Just in Time: „pont időre” történő beszállítás

A mi cégünk nem fogja raktározni a tőletek jövő alapanyagokat. Gondoskodjatok róla, hogy mindig csak akkor és annyi anyag jöjjön be, hogy mindent le tudjunk gyártani, de ne álljon le a gyártás. Természetesen, ha ez megtörténik, akkor az a ti hibátok. És az ezzel járó többletköltségeket ti álljátok, mert bármikor tudok tíz beszállítót szerezni a helyetekre (legalábbis ezt mondom).

K – 1000

Különösen akkor használjuk, ha Euróban beszélünk, mert mindkettő nagyon trendi. Úgyhogy küldj át 100K-t még ma!

KPI – Key Performance Indicators: legfontosabb teljesítménymérő szempontok

Erre figyelj oda, mert ha itt eltérsz az elvárásoktól, azzal egyértelmű indokot szolgáltatsz arra, hogy miért váljon meg tőled a cég. Természetesen ez (is) független a lehetőségektől, a realitásoktól.

L8R – Later: később

Most nem érek rá. És később sem, csak mondom, hogy békén hagyj végre. Ha a férfi azt ígérte, hogy később megcsinálja, akkor meg is csinálja, felesleges erre három havonta emlékeztetni.

LTM – Last Twelve Months: az elmúlt 12 hónap

Elsősorban akkor alkalmazzuk az LTM teljesítménymérést, ha az előző év adataihoz viszonyítva visszaesés érezhető, és még nem értük el a szezonalitásban a legfontosabb időszakot. Ilyenkor az előző év csúcsteljesítménye – főleg ha még havi átlagot is számolunk – nagymértékben javíthatja az eredményeket.

MOQ – Minimum Order Quantity: minimális rendelési mennyiség

Hivatalosan azt jelenti, hogy ez alatt a mennyiség alatt hozzá sem fogunk a gyártáshoz, illetve kisebb mennyiség esetén magasabb árat adunk meg. Az esetek legnagyobb részében azt jelenti: komolytalan ügyfelekkel nem foglalkozunk; ha velünk akarsz üzletelni, tegyél le rendes megrendelést az asztalra.

MSRP - Manufacturer's Suggested Retail Price: javasolt fogyasztói ár

Az árverseny elkerülésére a gyártók megszabják, hogy milyen fogyasztói áron lehet a termékeiket a piacra dobni. Mivel azonban a viszonteladók és a nagykereskedők szeretnének nagyon sokat eladni belőle (hogy magas legyen a ROI), ezért alacsonyabb áron is elérhető a termék. Szóval, ha azt látod, hogy a gyártó MSRP-t hirdet, akkor kérdezd meg viszonteladódat, kereskedődet a mellékhatások tekintetében.

ROI – Return on Investment: a befektetés megtérülése

Ezért dolgozunk mindannyian, hiszen a fizetésünket valójában nem a cégtől kapjuk, hanem az ügyféltől. Így nagyon fontos, hogy jó legyen a megtérülés, vagyis az ügyféltől kapott pénzben legyen jó sok a haszon. Ezt egyébként befektetett pénz kontra haszon per dollár alapon szokták számítani (csak, hogy legyen valami értelmes is abban, amit írok).

SLA – Service Level Agreement: elvárt szolgáltatási szint

Mind belső, mind külső ügyfelek irányában meghatározzuk, hogy milyen gyorsan válaszolunk, milyen részletességgel, és mit teszünk, ha ez vagy az az esemény bekövetkezik. Ígéret szép szó… Ha nem az SLA-nak megfelelően cselekszünk, akkor pedig kisnyúl.

TBD – To Be Decided (vagy Defined vagy Determined): még nincs eldöntve, nincs meghatározva

Az értelmetlen értekezletek elmaradhatatlan szereplője. Minél többször használod ezt a kifejezést, annál rosszabbul fognak menni a dolgaid. Csak stratégiai jellegű megbeszéléseken alkalmazható a részletkérdésekre, hogy tovább tudjunk haladni. Inkább használd a „TBDN – To Be Decided Now: döntsük el most” kifejezést vagy valamelyik szinonimáját. (több megjegyzés is érkezett ehhez a szócikkhez, ezért módosítottam rajta kicsit - a szerk.)

TGIF – Thank God, It's Friday: Hála Istennek, péntek van

Gyönyörű rövidítés, mely a nap előrehaladtával egyre szebben hangzik, egyre több jelentéstartalommal bír, és egyre nagyobb örömöt, hálát indukál bennünk.

THX – Thanks: Köszönöm.

Ja, köcce. De olyan sokat azért nem segítettél, csak jelzem, hogy vettem az adást.

USP – Unique Selling Point: a termék egyedi, csak rá jellemző előnyös tulajdonsága, ami eladhatóvá teszi

Muszáj valamivel megkülönböztetnünk magunkat a konkurenciától, hát ezt találtuk ki. Bár lehet, hogy a konkurencia terméke is tudja, mi azért bátran hirdetjük, hiszen mi új nevet találtunk ki neki.

VAR – Value-Added Reseller: olyan viszonteladó, aki hozzáadott értéket termel

Figyelj, nagyon bírlak, és te is nagyon szereted a cégünket, de ez a forgalom elég soványka. Majd azt mondjuk, hogy te viszont sokkal jobb szolgáltatást nyújtasz, sokkal jobban kiszolgálod a vevői igényeket, OK?

YTD – Year-to-date: az év eddig eltelt részének eredményei

Excel-huszárok, kard ki, kard! Rittyentsünk ide egy olyan átláthatatlan táblázatot, amiből az ugyan nem derül ki, hogy ténylegesen mit értünk el eddig, de van benne legalább AA oszlop és legalább hat fülön át terjeszkednek az adattáblák.

YOY – Year-Over-Year: a jelenlegi eredmények összehasonlítva az előző év azonos időszakával

Nagyon hasonlít a YTD-re, csak itt van egy nagyon erős összehasonlítási alap. Hazudni lehet a tényeknek nem megfelelő tájékoztatással, a tények elhallgatásával és statisztikával.

WTF – What the F@*#?: Mi a &*>#?

De mégis: Mi akart ez lenni? Most ezt nekem szántad? Nyuszika megy az erdőben, és lóbál egy baltát. Meglátja a rókát, belevágja a hátába. A róka megkérdezi: „Nyuszika, ez most komoly volt?” – „Igen.” – „Akkor jó, mert viccnek durva lett volna.”

Remélem, hogy a bejegyzés elolvasása után egyik itt leírt rövidítést meglátva sem tör ki olvasóimból a legutolsó kérdés…

„Gondolkodj másként! Törj ki a saját korlátaid közül! Újulj meg! Villanyozódj fel!” – halljuk nap mint nap. Igen, de hogyan? Hogy tudnék kitörni a saját korlátaimból? Hogyan tudok az lenni, aki nem vagyok? Ezekre a kérdésekre keresem a választ, és néhány ötletet is szeretnék adni.

A napokban olvastam egy internetes fórumon: „Reggel munkába menet: összeszedett, lelkes gondolatok… Munkahelyemen: üres internetezés, félbehagyott feladatok, koncentrációhiány…; Útközben hazafelé: összeszedett gondolatok, kapcsolatépítés, stratégiagyártás…; Otthon este: túlórázás, inspiráció gyűjtés, a napközben el nem végzett feladatok továbbgondolása… – na jó ez a rész azért elég hamar átcsap sorozatok nézésébe!” – ismerős? Akkor itt az ideje, hogy változtass.

A tehetetlenség törvénye

Korábban is írtam már a motivációról, de akkor elsősorban vezetői oldalról közelítettem meg a kérdést, most azonban arra szeretnék koncentrálni, hogy mi magunk is meg tudjuk fordítani a helyzetünket, a bennünk rejlő erők energizálásával. De hogyan?

Sir Isaac Newton I. törvénye így szól a tehetetlenségről: „Minden inerciarendszerben lévő test nyugalomban marad vagy egyenes vonalú egyenletes mozgást végez mindaddig, míg ezt az állapotot egy másik test vagy erő meg nem változtatja.” – ez ránk is igaz. Ha nem ér bennünket erőbehatás az irányváltásra, akkor vagy „egyenes vonalú egyenletes mozgást végzünk”, vagy „nyugalomban maradunk”. A rossz hír az, hogy minden nap számos negatív erőbehatás ér minket, melyek lefelé irányítják az életünket, a lehetőségeinket, eredményeinket.

A jó hír az, hogy ahogyan a magban benne van az egész belőle majdan kinövő élet, nekünk is vannak olyan belső erőforrásaink, melyeket energizálva képesek vagyunk más irányba terelni az életünket vagy véget vetni a „tehetetlenségnek”. A továbbiakban néhány ilyen módszert foglalok össze – a teljesség igényével, de természetesen ettől a lista még nem teljes. Mint mindig, ebben az esetben is először elemezni kell a helyzetet. A következő kérdések átgondolását javaslom:

Boldog vagy-e?

Ha úgy érzed, hogy belefásultál a munkádba, és nincs motivációd, akkor bizonyára nem vagy boldog.

Azért dolgozol, mert dolgoznod kell vagy szereted a munkádat?

A newtoni tehetetlenség állapotában nyilván nem szereted a munkádat, de gondolj csak vissza arra az időszakra, amikor még szeretted. Milyen tényezők voltak azok, amik miatt akkor szeretted?

Ha a jövődre gondolsz, akkor ugyanott képzeled el magad?

Lehet, hogy nagyon szeretted valamikor a munkádat, ezért szívesen maradnál ugyanott, mégis valamilyen okból elveszítetted a mindennapi munka örömét. Ebben az esetben azt kell megnézned, hogy mi volt ennek az oka. Sokszor pont azért fásulunk bele a napi rutinba, mert elkeserít, ha arra gondolunk, hogy később is ugyanezt fogjuk csinálni. Ha te is így érzel, akkor gondold végig, hogy mit szeretnél valójában csinálni.

Egy vicc szerint a főnök azzal a felkiáltással állt irodája munkatársai elé, hogy „Ne a jelenlegi pozíciótoknak megfelelően öltözködjetek, hanem úgy, ahogy akkor öltöznétek, ha álmaitok állását töltenétek be!” – arra számított, hogy másnap mindenki kosztümben és öltönyben jön majd dolgozni. Ehelyett másnap tele volt az iroda szuperhősnek, élsportolónak, barlangásznak és pilótának öltözött hölgyekkel és urakkal. És ez el is vezet minket a következő kérdéshez.

Ha te magad teremthetnéd meg az álomállásodat, és a pénz nem lenne akadály, mit tennél?

Tudom, hogy a pénz akadály, és azt is tudom, hogy nem teremtheted meg a saját munkahelyedet, de számos példa van arra, hogy szorgos munkatársak ötleteiből új üzletágak, új lehetőségek, sikerek nőttek ki. Benned is ott lakik a siker magja, keresd meg, hol tudsz javítani, újat létrehozni – utat törni, ha úgy tetszik. És ezzel megint újabb kérdéshez jutottunk.

Meg tudod változtatni azt, ami zavar, ami bánt?

Ha meg tudod változtatni, akkor változtasd meg, tedd jobbá. Ha nem tudod megváltoztatni, akkor pedig miért idegesíted magadat vele? Ez számomra is komoly kihívást jelent, mert sokszor akarom annyira jól végezni a munkámat, hogy felbosszantom magam, ha elháríthatatlan akadályba ütközöm. Ilyenkor érdemesebb inkább mély levegőt venni, és arra koncentrálni, amivel megjobbíthatjuk a dolgokat. Koncentrálj arra, amit meg tudsz változtatni, ahol új határokat tudsz meghódítani.

Ha ezeket a kérdéseket megválaszoltad, akkor készen állsz arra, hogy változtass. És az érdekes az, hogy pár nagyon apró dolog is ki tud mozdítani a fásultságból. Pusztán az által, hogy új módon tekintesz dolgokra, vagy új tevékenységeket kezdesz, már javul az életkedved, újra beindul a motivációd, javulnak a kilátásaid.

Nézz másként a dolgokra!

„Ez nagyon szépen hangzik, sokszor mondják, de hogyan csináljam meg? Van egy gondolkodásmódom, abból hogy tudnék kilépni?” – például úgy, ha arra gondolsz, hogy mit tenne az adott helyzetben a kedvenc szuperhősöd – még akkor is, ha nem az ő ruhájában mész be dolgozni. Vagy a kedvenc filmed főszereplője. De arra is gondolhatsz, hogy mit tenne kedvenc történeted főgonosza. Nem kell egyetértened vele, csak játssz el a gondolattal, mert így megismerheted mások véleményét, gondolkodásmódját, és kevésbé leszel hajlamos pikkelni valakire csak azért, mert a tiédtől eltérő nézeteket vall. De az is lehet, hogy egy unszimpatikus ember jó megoldást tud egy bizonyos problémára. Ettől még nem kell minden véleményét elfogadni. „Mit tenne az adott helyzetben Szörnyella de Frász?” – férfiaknak: „Mit mondana erre Joker?”

Célok, tervek – újratöltve

Óvodában a fiúk többsége focista, a lányok többsége pedig balerina szeretne lenni, ha felnőtt lesz. Utána a gyerekek tinédzserek lesznek, és a fiúk egy része rock sztár, a lányok egy része pedig modell akar lenni. Felnőtt korban azután alakot ölt a vágyak és a lehetőségek egy olyan kombinációja, melyben kialakul, hogy végül is „mi leszel, ha felnőtt leszel”. Ilyenkor – bármi is legyen a tényleges irány – nagy célokkal indul neki az ember választott jövőjének. Gondolj vissza rá, hogy mi volt ez a te esetedben, és frissítsd fel magadban! A célok jelentik az egyik legfőbb üzemanyagot lelkünk számára. Ha azonosulsz a céloddal, akkor az újra felvillanyoz, és felfrissít.

Gondolj vissza a sikereidre!

Ne mondd azt, hogy semmit sem értél el az életben! Nagyon sok sikered volt már. Gondold végig, hogy mik azok az eredmények, melyekre büszke lehetsz, bármilyen aprók is legyenek. És ne másokhoz viszonyítsd magadat. És ha ő ennyi idősen már sokkal többet ért el, akkor mi van? Neked nem az ő életét kell élned. És ha sokat hibáztál? Akkor is van olyan, amit jól csináltál. Jegyezd fel, és emlékeztesd rá magad. Egy nagyon fásult menedzser élete akkor változott meg, amikor a vele foglalkozó szakember azt a feladatot adta neki, hogy a nap minden órájában írja le, hogy mi volt az a dolog, aminek örült (pl.: szép virágot láttam, kedves volt hozzám valaki, stb.). De nem írhatta kétszer ugyanazt egy nap. Egy hét után jól érezte magát, és újra motivált lett.

Változtass néhány apróságon!

Egészen apró változások is javíthatnak kedélyállapotunkon. Válassz egy másik csengőhangot, egy vidámabbat! Menj más útvonalon a munkahelyedre! Sétálj egyet ebédidőben! Menj korábban dolgozni, és annyival korábban indulj el haza! Hölgyek, fessétek más színűre a hajatokat vagy változtassatok frizurát! Tegyél ki egy szép képet az íróasztalod fölé! Öltözz ahhoz a munkához, amit be szeretnél tölteni…

Fogj bele új időtöltésekbe!

Minden új tevékenység az agy más részeit, más idegpályáit stimulálja, ezért olyan hormonokat szabadít fel, melyek javítják az életérzésünket. Válassz hobbit! Vagy ha túl sok időt töltöttél a régivel, akkor tedd félre pár hétig, hogy ne zakatoljon rajta az agyad. Kezdj el sportolni! Válts sportágat, ha már eddig is sportoltál! Tanulj új nyelvet! Tudom, hogy ez inkább mazochizmusnak hangzik, de a nyelvtanulás különösen hasznos, mert más gondolkodásmódot is tanít, amellett, hogy az agy új területeit stimulálja.

Szánj időt magadra!

Ez szervesen kapcsolódik az előző ponthoz, de fontos, hogy – például mikor korábban bemész dolgozni – szánj egy kis időt arra, hogy végiggondolod a dolgokat, időt szánsz magadra. Én például a reggeli kávém mellett szoktam felkészülni a napra, végiggondolni, hogy mit kell ma tennem, és elolvasom „a napi igét”, azaz megpróbálok az aznapi fő üzenetre koncentrálni.

Győzd le a félelmeidet!

Egy kalandpályán történt, hogy pont elénk került egy hölgy, aki az első két – aránylag könnyebb – akadályt úgy vette, hogy előtte is, és közben is folyamatosan jajgatott, hogy ő mennyire nem tudja ezt, és le fog esni, stb. Már éppen kezdtem azt vizionálni, hogy milyen sokáig fog így tartani, mire végigjutunk a pályán, és milyen rossz lesz ezt hallgatni bő félórán át, amikor a harmadik akadály közepén, egy 5 méteres magasságban kifeszített acélsodronyon állva nagy elszántsággal azt mondta: „De hát én ezt meg tudom csinálni! Hát nehogy már ne tudjam megcsinálni!” – és innentől fogva zokszó és panasz nélkül, megdöbbentő sebességgel végigment a pályán. Bevallom őszintén, hogy a legdurvább, legkeményebb hullámvasutak előtt engem is elfog kicsit a félsz. Ilyenkor azonban mindig arra gondolok, hogy „Ezeket a hullámvasutakat úgy tervezték, hogy ne haljanak bele az emberek, és már több ezren mentek rajta, akiknek semmi bajuk sem lett. Nekem sem lesz!” – De ezt a hozzáállást emberi kapcsolatokra is tudod alkalmazni. Volt egy olyan munkatársam, akire nem szívesen gondoltam, mert többször volt súrlódás, beszólás a kapcsolatunkban. Egyszer azonban, amikor eljött a születésnapja, úgy döntöttem, hogy véget vetek ennek az állapotnak, és kedvesen felköszöntöttem, azzal a hozzáállással, hogy mostantól másként tekintek rá. Neki is jól esett, és a kudarctól való félelem legyőzése által másként tudtam ránézni.

Legyél pozitív!

Ha hálás vagy, az megerősíti benned az eredményeket. Ha örülsz az eredményeidnek, akkor az emlékeztet is arra, hogy mennyi mindent elértél már, és ezzel beindul egy öngerjesztő folyamat. Olyan, mint ahogyan a legmodernebb autókban visszanyerik a fékezésből származó többletenergiát, és azt utána felhasználják a gyorsításokhoz.

A kapcsolataidban is arra törekedj, hogy a jót erősítsd. Biztos te is hallod rendszeresen, hogy „ez a rossz a cégnél, az a munkatárs milyen kellemetlen, stb.” – de ha egy jobb cégnél akarsz dolgozni, akkor összpontosíts inkább a pozitívumokra. A napokban az egyik munkatársam előállt egy javaslattal arra, hogyan lehetne az egyik termékünket jobbá tenni, de ez elég nagy többletköltséget jelentene a cégnek, amire mikor felhívták a figyelmét, azt mondta – nevetve: „Tudom, de nem érdekel!” – ezt persze lehet daccal is mondani, de neki az volt a véleménye, hogy ha tudunk jó terméket csinálni, akkor csináljunk azt.

Ismételd!

Ha sikeres voltál, és újult erővel veted bele magad a feladataidba, akkor nincs más hátra, mint rendszeresen újragondolni, hogy mivel tudod felfrissíteni magadat. Ne felejtsd el, hogy hét év alatt az emberi test minden egyes sejtje lecserélődik, így biztos nem vagy ugyanaz az ember, aki hét évvel ezelőtt voltál. Persze megújulni gyakrabban is lehet.

A "time-management" témakörében most csak azzal szeretnék foglalkozni, hogy mik azok a tevékenységek, melyek nagyon sok időt vesznek el a tényleges munkavégzéstől. Ez egy nagyon speciális vetülete az időgazdálkodás kérdésének, a további ezzel kapcsolatos témákat, tanácsokat későbbi írások során „boncolgatom”.

Sokan vannak, akik tényleg nem fecsérelik drága idejüket felesleges dolgokra, mert rájöttek, hogy nem tehetik. Ha rád egyik dolog sem igaz az alább felsoroltak közül, akkor kezeld „akinek nem inge, ne vegye magára” alapon ezt a bejegyzést.

Ha megvizsgáljuk időarányosan, akkor azt tapasztaljuk, hogy életünk legnagyobb részét a munkahelyünkön töltjük, ezért nem mindegy, hogyan tesszük ezt. A gazdasági helyzet, a verseny rákényszerít minket, hogy sokat dolgozzunk, mert sok a feladatunk. A rengeteg túlórázás elsősorban annak köszönhető, hogy készen akarunk lenni a feladatainkkal, meg akarjuk oldani az ügyeinket. De miért van az, hogy mégsem férünk bele a munkaidőbe? Annyira sok a feladatunk? Igen, meglehet. Legtöbben azonban elpazaroljuk az időt, és ezért nem férünk bele a napi rutinba. Mivel töltjük a munkaidőt a tényleges munka helyett?

E-mailek

Rengeteg e-mail érkezik naponta a postafiókunkba. A hatékony time-management egyik nagyon fontos témája az e-mailek kezelése, melyről több külön értekezést lehetne írni, így most csak nagyon röviden érintem.

A napi 50-100 (vagy több) e-mail közül, amellyel minket bombáznak, nagyon kevés az, amivel azonnal és gyorsan foglalkozni kell (legjobb esetben is csak napi 1-2). Ezért jelentékeny időmennyiséget tudunk felszabadítani azzal, ha fontossági sorrendet állítunk fel az ügyek között, és ebben az első helyet az foglalja el, amivel éppen foglalkozunk. Én két monitoron dolgozom, az egyiken az e-mailek vannak, ezért elég egy pillantás a második monitorra, és már folytathatom is a munkát. Ha úgy érzed, hogy bármilyen ehhez hasonló impulzus eltereli a figyelmedet, akkor addig ne is nyisd meg a levelezést, amíg be nem fejezted azt, amivel aktuálisan foglalkozol.

Tudom, hogy lesznek olyanok, akik oda fognak jönni hozzád, vagy felhívnak telefonon, hogy „Két perce küldtem azt az e-mailt, és még mindig nem válaszoltál rá!” – de ne engedj az ilyen presszióknak, mondj nemet.

Késői beérkezés

„Főnök, ma később érkeztem be, ezért korábban megyek haza.” – Ha te későn jársz dolgozni, azzal önmagában még nincs baj. Viszont sokszor hallottam már azt is, hogy „Tegnap fél nyolcig voltam benn.” – persze azt nem tette hozzá a tisztelt munkavállaló, hogy tízkor jött be (tehát bruttó 9,5 órát töltött benn). Egy másik kolléga ugyan fél hatkor távozott, de fél nyolckor bent volt (ez bruttó 10 óra). Nem mindenki gondolja úgy, hogy reggel, friss fejjel hatékonyabb az ember, pedig tényleg sok mindent el lehet intézni, amikor még csendes az iroda. Ez ráadásul elégedettséget is ad, mert mire a többiek bejönnek, már egy csomó mindent elintéztél. És – mivel a többiek még nincsenek benn – jóval kevesebb az olyan tényező is, mely elterelheti a figyelmedet. Ha hozzá vagy szokva, hogy későn érkezel, és későn távozol, akkor, ha egyszer korán bemész dolgozni, és korábban haza is mész, úgy fogod érezni, mintha fél nap szabadságot vettél volna ki. Pedig ugyanannyi időt töltöttél benn.

Internet, Facebook

„Csak gyorsan megnézem ezt a blogbejegyzést.”; „Annyira érdekes videót kaptam az előbb, ezt még gyorsan megosztom.”; „Hú, mi történt az Erzsivel, láttad a Facebook-on?” – és persze hosszan sorolhatnánk: hírpoltálok, képmegosztók, közösségi site-ok, stb. Sok olyan van ezek közül, melyek a munkánk részét képezik (céges Facebook oldal), vagy segítik a kapcsolattartást az ügyfelekkel (LinkedIn). De azért ne álltassuk magunkat: nem minden ilyen tevékenység munka. És ezzel nem azt akarom mondani, hogy nem volna szabad semmi ilyennel foglalkozni, csak azt, hogy nagyon sok időt elrabolhat. A legjobb az, ha előre meghatározzuk, hogy mennyi időt fordítunk rá. Ehhez vannak nagyon jó segédprogramok (pl.: RescueTime), melyek képesek nemcsak figyelni, hogy mennyi időt töltünk el egyes website-okon, hanem egy előre meghatározott idő után „el is zárják az internet csapját”. Javaslom, hogy próbáld ki, eddig mindenki megdöbbent, amikor szembesült az adatokkal. Nem véletlen, hogy a nagy cégeknél sok oldal (mondjuk YouTube) elérése le van tiltva.

Játékok

A passziánszban, a Zumában vagy a Conter Strike-ban vagy a legjobb? Esetleg a World of Warcraft-ban? Általában azok, akik sokat dolgoznak, nem szoktak játszani munkaidőben, de azért több ügyfélszolgálaton láttam már, hogy az "üresjáratok" ideje alatt keményen nyomták. Hallottam már olyat is, hogy a munkaidő végén beindult az online játékbajnokság egy cégnél. De ugye ezt nem számolod bele a munkaidődbe? 

Dohányzás, kávészünet, ebédszünet

A számítógép előtt dolgozó munkavállalókat törvény szerint negyedóra szünet illeti meg óránként. Ez – mivel ma már szinte mindenki számítógép előtt ül – téged is megillet. Mégis azt tapasztalom, hogy vannak olyan munkatársak, akik ezt az előírásokon túl is kihasználják. Sok évvel ezelőtt irodavezető voltam egy cégnél, ahol azt tapasztaltam, hogy a dohányzó munkatársak munkaidejük túlnyomó részét a kapu előtt töltötték, és dohányoztak. Amikor ezt szóvá tettem, kitört a palotaforradalom. Biztos könnyen beszélek én, aki nem dohányzom, de nekem is van egy hasonló kötődésem: nagyon szeretem a jó kávét. De mindegy is, hogy milyen jogcímen töltesz el túl sok időt, a lényeg, hogy ne tedd. Nyugodtan mérd le ezt is stopperrel, és meg fogsz döbbenni. Ne mondd el a főnöködnek, de vedd figyelembe, hogy hatékonyabbá válhass. Gyorsabban is el tudod szívni a cigit, munka közben is megihatod a kávét.

Egyik munkahelyemen a frissen belépett kolléga mondta, hogy „De hát egy óra az ebédszünet, nem?” – mindenki nevetve összenézett, majd megkérdezték, hogy honnan hallotta ezt. Kiderült, hogy a főnök mondta. Erre azt válaszolták: „Ja, igen, a Ferinek annyi. Neked inkább csak fél óra.” – nem biztos, hogy olyan messzire kell menni ebédelni, vagy azon a helyen kell enni, ahol sokáig tart. Persze az üzleti ebéd vagy egy-egy baráti traccsparti nagyon jó dolog (is tud lenni), de ha hatékony akarsz lenni, akkor ne csinálj belőle rendszert.

Várakozás meeting előtt

Érintőlegesen már volt szó erről is, ezért most csak annyit jegyzek meg, hogy nemcsak a hatékonyságot csökkenti, hanem rendkívül demoralizáló is, amikor várni kell valakire. Ráadásul egyszerű fejszámolással is kimutatható veszteséget okoz a cégnek.

Magánügyek

Társadalmunkban komoly kultúrája van annak, hogy a magánügyeinket munkaidőben intézzük. Természetesen vannak olyan dolgok, amiket muszáj elvégezni (bejelentkezés az orvoshoz, csekk befizetése, stb.), de nem mindegy, hogy mennyi idő telik el ezekkel, mennyire rendszeres ez.

Amikor valaki „közbeszól”

Többnyire nem is vesszük észre, hogy milyen fennakadást okoz „egy kis apróság”, ami kizökkent a munkafolyamatból. Ha jól végezzük a munkánkat, akkor eljuthatunk egy olyan állapotba, amikor szinte megszűnik a külvilág, és teljesen elmerülünk abban, amivel foglalkozunk. Ez a legkívánatosabb állapot, azonban nagyon törékeny. A „Kinyomtatnád nekem azt a levelet?”; a „Nézd meg ezt a képet!”; és a további ehhez hasonló apróságok teljesen kizökkentik az embert, és sokszor 4-5 perc is beletelik, míg újra el tudsz merülni a munkádban. Ez bruttó 10 perc kiesés. Ha ez félóránként megtörténik…

Egy elképzelt munkavállaló egy történet szerinti munkahelyen rendszeresen beírta a megosztott naptárába, hogy „TSM”, és egy órát allokált erre az eseményre. Végül a kollégái megkérdezték, hogy mi az a TSM, amiért nem sikerült bejegyezni egy közös meetinget. „Találkozó saját magammal!” – Lehet, hogy nem tudsz elvonulni egy külön irodába, ahol „találkozol saját magaddal”, de mindenképpen alakíts ki olyan időszakokat, amikor nem fogadsz telefonhívásokat, és nem figyelsz oda a figyelmedet elterelő dolgokra. Tanulj meg nemet mondani ezekre.

„A tökéletes ne legyen a jó akadálya”

És nagyon sokszor azzal telik el az idő, hogy csiszolgatjuk, reszelgetjük az elkészült munkát. Pedig az esetek túlnyomó részében nincs szükség a tökéletes munkára. Ha egy belső kimutatást készítesz a főnököd számára, akkor az a lényeg, hogy az információk, az adatok helyesek legyenek, és így megalapozottan tudjon döntést hozni. Sokszor órákat töltünk olyan dolgok csinosítgatásával, amit a címzett utána maximum egy perc alatt elintéz. Vannak olyan esetek, amikor nem elégedhetsz meg a tökéletesnél kevesebbel (prezentáció, sajtónyilatkozat, stb.), de a feladatok többségénél elég az is, ha a „megrendelő” (főnököd, munkatársad, ügyfeled, stb.) számára még elfogadható minőségben adod ki a munkát a kezedből, figyelve arra, hogy a tények, adatok helyesek legyenek. És már is továbbléphetsz a következő feladatra.

A fenti lista nem feltétlenül teljes, és nem akarom azt mondani, hogy szerintem bármelyiket tilos lenne munkaidőben végezni. A törvény is előírja a kisebb szünetek lehetőségét. Az azonban kulcsfontosságú, hogy mennyi idő megy el ezekkel. Ha ezekben a témákban odafigyelsz, és okosan használod fel a munkanapot, rá fogsz jönni, hogy sokkal több feladatot el tudsz végezni, kiegyensúlyozottabb és eredményesebb leszel.

„Csináld meg, légy szíves ezt a kimutatást a főnöknek helyettem!” – „Nem.” – „Szaladj le a kisboltba nekem egy csokiért!” – „Nem.” – „Hozd el a fiam csomagját a postáról!” – „Nem.”

Előzőleg arról volt szó, hogy vannak olyan feladatok, amiket nekünk kell elvégezni, és vannak olyanok, amiket delegálhatunk. A delegálás nagyon hasznos dolog, és nagyban segítheti a munkavégzésünk hatékonyságát, de máskor pont azzal leszünk hatékonyak, ha felismerjük, hogy ez nem a mi „ingünk, nem kell magunkra venni”. Honnan lehet felismerni ezeket?

1. nem munkaköri feladatunk (a munkakör folyamatosan változik mindenkinél, de azért tudhatod, hogy könyvelőként nem neked kell a marketingüzenetekkel foglalkozni)
2. másvalaki feladata, amit „le akar passzolni” – ez különösen olyankor visszás, ha utána még „ékeskedik is az idegen tollakkal”
3. olyan feladat, amiről úgy érzed, hogy nem adhatod ki a kezedből – erről már a delegálással kapcsolatban beszéltünk, de hadd álljon itt most annyi, hogy „de, igen”
4. olyan dolog, amit ugyan „Akárki” elvégezhetne, de – úgy érzed – csak akkor lesz kész, ha kezedbe veszed az irányítást, és megcsinálod te (mondjuk feltakarítani a konyhában a mások által kiöntött kávét)
5. olyan magánjellegű feladat, amit ugyan elvégezhetsz jófejségből, de gyakorlatilag semmi közöd hozzá (például elhozni a főnök gyerekét az óvodából)

Ezek a feladatok nagyon szerteágazóak lehetnek, de mindenképpen olyan dologról van szó, ami a mi hatékonyságunkat rontja, és még „jó pontokat” sem gyűjthetünk vele, nem segíti a szakmai fejlődésünket, nem tanulunk belőle. Persze ha előmozdítja a szakmai fejlődésedet, amikor a főnök öltönyét te hozod el a tisztítóból, az más. (De ez esetben szerintem nézz más munkahely után.)

OK. Nagyon okos vagy, tényleg eszméletlenül bosszantó, hogy ilyenekkel jönnek a munkatársaim (a főnökömről nem is beszélve), de hogy mondhatnék nekik nemet? Azzal megbántanám őket, és akkor beírják a „fekete pontot” a nevem mellé.

Hát igen. A legnagyobb baj az, hogy már „elkényeztetted” őket, és megszokták, hogy bármivel fordulhatnak hozzád, mert te úgyis megcsinálod. Van egy olyan ismerősöm, aki még vezető beosztásban is rendszeresen elvállalt mindenféle dolgot, amivel csak megkeresték, mert úgy érzi, hogy az egész világa összeomlana, ha nemet kellene mondani. Ő így szereti az embereket. Nagyon hosszú téma lehetne, hogy az igazi szeretet nem ez…

Milyen veszéllyel jár, ha nem tudunk nemet mondani?

Mielőtt válaszolok arra, hogy hogyan lehet visszautasítani az ilyen kéréseket, nézzük meg, hogy milyen hatással van ránk, ha mindent elvállalunk:

1. túlterheltség – Neked is 24 órából áll egy nap, nem? Nem mindegy, mire szakítasz belőle időt.
2. beskatulyázás – Tudják majd, hogy te nem mondasz nemet, ezért mindent hozzád irányítanak. „Majd a Kati megcsinálja. Ő mindig mindent elvállal.”
3. kiborulás – „Sík ideg vagyok. Már megint én takarítok a többiek után a konyhában, mert nem képesek a csészéjüket berakni a mosogatógépbe!” – „Ha még egyszer én hozom el a Zoli bringáját a szervizből, akkor a fejéhez vágom!”
4. elértéktelenedés – „Úgy érzem, hogy velem bármit meg lehet tenni ennél a cégnél…”

Ha magadra ismertél, akkor mindenképpen gondolkozz el, hogy miért alakultak így a dolgok. Talán azért, mert nagyon lelkiismeretesen végzed a feladataidat, és úgy érzed, hogy ebben nincs társad. Próbálj meg egy kicsit lazítani, inkább a saját dolgaiddal foglalkozni, és nem azzal, hogy ki mit miért nem csinált meg. Ha te mindent megtettél, akkor nincs miért bosszankodnod.

Mit mérlegelj, mielőtt nemet mondasz?

Sokan úgy gondolják, hogy önző dolog nemet mondani, hiszen ilyenkor arra koncentrálunk, ami nekünk fontos, és ez nem kelti a megbízhatóság látszatát, pedig valójában pont arról van szó, hogy tiszteletben tartjuk az egyéb elkötelezettségeinket, és nem akarunk mindent felborítani azért, hogy a végén „tele legyen a padlás ígéretekkel”, de nem hajtottunk végre semmit. Az kelti csak igazán a megbízhatatlanság látszatát, ha túlvállalod magad, és nem végzed el a legfontosabb teendőidet. Ráadásul, ha te nemet mondasz, azzal lehetőséget adsz másoknak arra, hogy tanuljanak. „Ne fogjál neki halat, mert akkor mindig hozzád fog jönni, ha halat akar enni. Tanítsd meg inkább halat fogni.” – és mindketten hatékonyabban végzitek majd a munkátokat.

Nézd meg, hogy milyen kötelezettségeid vannak jelenleg, és hogy azok mellé be tudod-e illeszteni a szóban forgó ügyet. Ha van olyan feladat, ami nem a tiéd, mégis elvégezted, akkor nem muszáj megszokásból megint vállalnod. Ha mindig te szervezted meg az ökörsütést a nyári partin (és amúgy nem vagy menedzserasszisztens, vagy hasonló), akkor azzal, ha idén nem vállalod ismét, lehetőséged adódik új dolgokat kipróbálni. Például megszervezheted az ügyességi játékokat. Vagy beszélgethetsz végre a kollégákkal.

Kérdezd meg magadtól, hogy neked mennyire fontos az a feladat. Apám mindig azt szokta mondani: „Fiam, ami neked 100%-ban fontos, a következő embernek már maximum 50%-ban, a harmadiknak pedig maximum 25%-ban. És ez még a jobbik eset.” – gondold tehát végig, hogy magadénak tudod-e érezni a feladatot vagy lesz belőle egy 50%-os ügyed, ami a lassú, de biztos bukás felé halad.

Hasonlítsd össze a várható eredményt a várható stresszel. Ha úgy érzed, hogy a feladat elvégzéséből többet profitálsz, mint amennyi energiádba kerül (pl.: készítesz egy kávét a munkatársadnak, aki ettől elolvad), akkor vállald. Ha az idődbe nem fér bele, felborítja a menetrendedet, és ráadásul nem is profitálsz belőle (nem tanulsz meg fontos, új dolgokat; nem szerzel „jó pontot”, stb.), akkor pedig nyugodtan utasítsd vissza.

Hogyan mondj nemet?

Először is beszéljük meg a technikát, amit alkalmazni kell.

1. Figyelmesen és segítőkészen hallgasd meg a kérést. Ezzel már az elején jó benyomást keltesz, és nem fogja úgy érezni, hogy hiába jártatja itt a száját.
2. Ne bonyolítsd túl. Próbáld meg a lehető legegyszerűbben megfogalmazni az elutasítást.
3. Indokold meg. Az indokot is tisztelettudóan kell tálalni, nem lehet azt mondani, hogy „Mert csak.” – de erről még kicsit később.
4. Tarts ki a döntésed mellett. Ne hagyd, hogy az a kép alakuljon ki rólad, hogy mindig csak kéreted magad. Ne felejtsd el azt sem, hogy megkértek valamire, így igazából te teszel szívességet, ha elvállalod. Ha ez nem egy utasítás a felettesedtől, akkor jogod van a saját idődet úgy beosztani, ahogyan te hatékonynak látod.
5. Hagyd nyitva az ajtót. Ha olyan jellegű dologgal keresnek meg, amit más körülmények között szívesen elvállalnál, akkor fejezd ki, hogy legközelebb, más körülmények mellett nagyon szívesen segítesz.

Mivel indokoljuk meg?

Az indoklás azért fontos, mert így áthárítod a felelősséget. Nem azért mondasz nemet, mert ilyen kedved volt, vagy mert te vagy a gonosz munkatárs, hanem azért, mert külső körülmények miatt nem mondhatsz mást.

1. Hivatkozz a többi feladatodra. Ezzel egyben azt is bemutatod, hogy ha valamit elvállalsz, azt komolyan gondolod.
2. Most nem alkalmas az időpont. Nem kell rögtön „eldobnod kapát, kaszát”, azért mert szóltak hozzád. Ha éppen nyakig elmerültél egy feladat elvégzésében, és az teljesen leköti a figyelmedet, akkor ne hagyd abba, mert lehet, hogy egy 5 perces kiesés miatt fél óra, mire újra beleásod magadat a témába. Javasolj egy másik időpontot (hátha addigra meg is oldódik nélküled).
3. Kérj gondolkodási időt. Persze a gondolkodási idő kérése még nem jelenti azt, hogy nemet mondtál, én is többször mondtam már igent olyan dologra, amit előtte átgondoltam, de lehetőséget biztosít, hogy végiggondold az esetleges visszautasítás okait.
4. Lehet az is, hogy képtelen vagy elvégezni a feladatot. Ha például törékeny nőként arra kérnek, hogy vidd fel a zongorát a második emeletre, akkor könnyen nemet tudsz mondani. De vannak nem ennyire egyértelmű esetek, és olyankor is lehet a képességeinkre hivatkozni. Inkább ismerd be az elején, hogy nem tudod megcsinálni, minthogy súlyos bukás legyen a vége, ami akár az egész cég számára veszteséget okozhat.
5. Delegálj. Előző témánk a delegálás volt. Kiváló lehetőség delegálni azokat a feladatokat, amiket nem tudunk, vagy nem akarunk megcsinálni. „A Józsi múltkor úgy megcsinálta ezt nekem, hogy szerintem jobban jársz, ha egyből hozzá fordulsz.” – ezzel nemcsak magadról hárítasz el egy terhet, hanem jó tippet adsz a kollégának, „Józsit” pedig felemeled, növeled a tekintélyét.

Akármi legyen is az indok vagy a körülmény, ami miatt nemet mondasz, mosolyogj, és mondd, hogy „Nem. Nem. Nem.”

„Ha a menedzserek nem akarnak delegálni, akkor csinálják ők örökre!” – vagyis ha nem akarjuk kiosztani azokat a feladatokat, melyeket más is megcsinálhat, különösen, ha azt más dolga elvégezni, akkor kizárólag magunknak okozunk többletfeladatokat. Mindenkinek akad bőven dolga még akkor is, ha csak a saját feladataira koncentrál.

„Volt egy fontos munka, amit el kellett végezni, és Mindenki dolga volt ennek megcsinálása. Mindenki biztos volt abban, hogy Valaki el fogja végezni. Bárki meg tudta volna tenni, de Senki nem csinált semmit. Ezért Valaki nagyon mérges lett, hiszen ez Mindenki munkája lett volna. Mindenki azt gondolta, hogy Bárki meg tudná tenni, de Senki nem jött rá, hogy Mindenki mást csinál. Végül Mindenki vádolt Valakit, amikor Senki nem végezte el azt, amit Bárki megtehetett volna.” – a tanmese zsenialitása abban rejlik, hogy ha az általános alanyt megszemélyesítjük, akkor mindjárt másként látjuk az eseményeket. A delegáció lényege pontosan ez: megszemélyesíteni a feladatot. „Arra gondoltunk, hogy valaki hozhatna nekünk innivalót a boltból.” – ha erre kérdésre nem válaszolunk vissza, hogy „Értem, és egyben pont énrám gondoltatok?” – akkor ez a dolog csak úgy lógva marad a levegőben, és soha nem megy el Senki a boltba.

Mindenkinek vannak olyan területek a munkájában, életében, melyeket nem neki kellene intéznie, mégis ő végzi el, mert lehet, hogy egyszerűbbnek találja. Sokszor az is. Máskor azonban olyan terheket veszünk magunkra, melyek megnehezítik az életünket, és aztán jön a kimerültség, a kiborulás…

Miért kell delegálni?

Hogy ne legyünk túlterheltek, ne merüljünk ki, ne kapjunk idegösszeomlást.

A delegálás nem (vagy talán „sem”) csodaszer. Viszont eszköz. Végeztek egy számítást, melyben a különböző élőlények által megtett utat hasonlították össze az általuk ehhez felhasznált energiával. Ezen a listán az ember futással és gyaloglással nagyon rossz helyen, majdnem a sereghajtók között volt. Azonban valakinek támadt egy ötlete: „Nézzük meg, hogy mi történik, ha a tesztalanyunk biciklin ül!” – és ebben az esetben az emberi lény már toronymagasan vezetett. Az igazi hatékonyság tehát abból származik, ha használjuk az eszközeinket. Ilyen eszköz a delegáció is.

Ráadásul két irányba hat: ha ügyesen delegálunk, akkor egyrészt sokkal többet tudunk elvégezni, jobban mondva elintézni – kollégáink nem elhanyagolható segítsége mellett, másrészt erősíthetjük azt, hogy megbízunk bennük, taníthatjuk őket újabb határok meghódítására, és felemelhetjük őket azzal, hogy a jól elvégzett munkához motivációt is biztosítunk.

Mikor delegáljunk?

A legelső dolog, amit tisztáznunk kell minden feladattal kapcsolatban, az, hogy ezt tényleg nekünk kell-e elvégezni. Ez nem feltétlenül azt jelenti, hogy tényleg a mi feladatunk. Lehet, hogy olyan dolog, amit egyszerűbb vagy praktikusabb, ha mi oldjuk meg. „Drágám, kiviszed a szemetet?” – „Hát persze!”. Ezzel nem szaporítjuk a gondjainkat, és még jó pontokat is szerezünk. Vannak tehát olyan feladatok, amiket nem delegálunk. Mondjuk azért, mert nekünk kell elvégezni.

Az angol-szász kultúrában jól ismert kifejezés a "Monkey Business", ez az olyan időrabló tevékenységekre utal, melyeket meg kell ugyan csinálni, de nem nekünk. Miért nem nekem? Erre több indok is lehet. Az első az, hogy másvalaki jobban és gyorsabban meg tudja csinálni, mert jobban ért hozzá. „Olyan nincs. Én értek a legjobban mindenhez!” – rendben, akkor csináld te, de ne panaszkodj, hogy túl sok a dolgod vagy, hogy hülyékkel vagy körülvéve. Másik ok lehet, hogy nem tartozik a munkakörömhöz.

Egyik barátom örökérvényű mondása: „A cégvezető feladata az, hogy vezesse a céget!” – vagyis nem az, hogy elvesszen az apró teendők erdejében, hanem az, hogy nagyvonalakban útmutatást adjon a kollégáinak arra, hogy hogyan kell azokat elvégezni. De lehet az is ok, hogy egyszerűen nem fér bele az időmbe, ezért megbeszélem egy másik kollégával, hogy végezze el ő a feladatot, és így nem csúszunk ki a határidőből. És ismerjük be őszintén, van olyan, hogy nem értünk hozzá. Nagyon hasznos, ha az ember új feladatkörökben is kipróbálja magát, és vért izzadva megfelel a kihívásnak. Ezzel bebizonyíthatja, hogy képes nagyobb feladatokat is elvégezni, méltó a bizalomra, képes fejlődni, és rengeteget tanul is belőle. Viszont nem minden nap és nem minden feladattal kell újabb szintekre lépnünk, mert azzal csak szétforgácsolnánk az energiánkat, és olyan dolgokat tanulnánk meg, melyekre soha nem lesz szükségünk.

Hogyan delegáljunk?

Volt szó már róla, hogy ha ügyesen delegálunk, az jó hatással lehet a munkatársainkra is. Hogyan kell hát akkor ügyesen delegálni? Először is: a delegálásnak egyértelműnek, személyesnek és időben is meghatározottnak kell lennie. Az én munkatársaim már nevetnek rajta, (de ugyanakkor egyetértenek velem) ha felhívom a figyelmüket arra, hogy a kérésüket feltételes módban fogalmazták meg. Sokan úgy gondolják, hogy a feltételes mód alkalmazása udvariasságot jelent: „Nem lehetne, hogy…?” – valójában nem annyira udvarias, mint amennyire furcsa (ha jól belegondolunk). A helyes válasz az lehetne erre a kérdésre, hogy: „De, lehetne. Úgy is legyen?” – tudom, hogy ez már tényleg udvariatlan, de minden feltételes módban elhangzó kérés eredménye a bevezetőben írt tanmeséhez hasonló eredményt hoz. Ezért javaslom az alábbi fordulatok kategorikus elutasítását: „Azt kellene tenni, hogy…”; „Valakinek meg kellene csinálnia…”; „Mikor lehetne…?”; „Jó lenne, ha…”; „Megegyezhetünk abban, hogy…?”; „Megpróbálnád…?” – Nem. Nem. Nem. Ezzel minden feladatot, minden felelősséget, minden időbeliséget csak elkenünk. „Igen, de akkor hogy legyek mégis udvarias?” – hadd mutassam meg egy példával. Tegyük fel, hogy a főnök azt a feladatot adta nekünk, hogy vegyük rá az ügyfelet, utalja át a pénzt még ma délután. Udvariaskodó, feltételes módban ez így hangzik: „Át tudnátok utalni még ma délután a pénzt?” – át, de nem fogjuk… Használjuk helyette egy semmivel sem udvariatlanabb formát: „És akkor délután átutaljátok a pénzt?” – vagy még udvariasabb, de felszólítóbb formában: „És arra kérlek, hogy délután utaljátok át pénzt.” – esetleg hozzátehetjük, hogy: „mert ingyombingyom táliber…”

Minden feltételes módban megfogalmazott kérés arra ösztönöz (tudat alatt), hogy a hallgató olyan választ adjon rá, amiben kifejezi, hogy a lehetőség adott, de a cselekvésre nem biztos, hogy sor kerül.

Milyen a jó delegálás?

„Delegating works works, provided the one delegating works works.” - ez a zseniális mondás sajnos nem fordítható frappánsan magyarra, de a lényege az, hogy „A delegálás csak akkor működik, ha az is dolgozik, aki delegál.” - vagyis a delegálás lényege nem az, hogy az összes munkánkat kiosszuk másnak. A saját feladatunkat nekünk kell elvégezni.

A jó delegálás felvázolja a helyzetet, és arra vár reakciót a címzettől. Vagyis: „Ahhoz, hogy … megtörténjen, arra kérlek, hogy…-ig intézd el, hogy … Rendben?” – persze jóval hosszabb formában, jóval részletesebben, sőt akár még udvariasabban is (de feltételes mód nélkül). Ezek után a címzett reagál. Na, itt kell nagyon odafigyelni, mert ha nem jól reagál, azzal megint csak elkenjük a feladatot, a felelősséget, a határidőt. A legjobb válasz az, hogy: „Rendben.” – akkor erről készíts feljegyzést, és küldd el neki e-mailben, hogy miben állapodtatok meg. Akár a meeting összefoglalójába is írhatod. Jó válasz lehet az is, hogy „Ezt nem tudom elvállalni, mert…” – és ha itt olyan ok szerepel, amin tudunk változtatni (pl.: további információra van szükségem, nincs hozzá eszközöm, szükségem van még valaki más segítségére, stb.), akkor pontosítsunk, vagy biztosítsuk a lehetőséget, és fordítsuk át „Rendben.”-re a választ. Lehet az is, hogy a munkatársunknak van egy alternatív javaslata. Mérlegeljünk, és vagy fogadjuk el a javaslatot vagy győzzük meg, hogy a mi javaslatunk jobb.

Mik a rossz válaszok, melyeket kezelni kell?

Legtöbbször ezek a válaszok valójában azt jelentik, hogy nem vállalta el a munkatársunk a feladatot, csak nem merte ezt a szemünkbe mondani. Ezek így kezdődnek: „Megpróbálom…”; „Meglátjuk…”; „Talán…”; „Még átgondolom…” – mindegyik egy teljes világnézetet ír le.

De mit válaszoljunk ezekre? Először is: „Tudod mit mondott Yoda, nem? Ne próbáld! Vagy tedd, vagy ne tedd, de ne próbáld!” – ezt én már többször alkalmaztam, és mivel a Csillagok Háborúja sorozat annyira része kultúránknak, mindig jól sült el. Természetesen van olyan kapcsolat, ahol eszembe sem jutna ezzel „próbálkozni”. De az ilyen jellegű válaszok esetében mindig reagálni kell, különben Bárki azt gondolhatja, hogy Valaki majd csak megcsinálja a feladatot.

Pontosítsunk! „Mi kell még ahhoz, hogy biztosan meg tudjad csinálni?”. Kérjünk időpont meghatározást! „Mikor küldöd el a válaszodat?”. Adjunk alternatívát! „Akkor inkább legyen úgy, hogy…”. Biztosítsuk a feltételeket! „Ha … lesz, akkor elvállalod?”.

Persze a pozitív válasz még nem jelenti azt, hogy a feladat el van végezve, de az iménti válaszok esetén nincs számon kérhetőség. Ha viszont számon tudjuk kérni az ígéreteket, akkor teret adunk a motivációnak is. A jó vezető vezet, a „főnök” utasítgat. A delegáció azonban nemcsak alárendeltségi viszonyban működik. Még a rangban felettünk állót is lehet delegálni. Például megszervezek egy találkozót egy nekem fontos ügyféllel, és utána megkérem a felettesemet, hogy vezesse ő a tárgyalást. Vezessük hát sikerre munkatársainkat úgy, hogy bizonyos feladatokat átadunk nekik!

Legközelebb arról lesz szó, mit tehetünk, ha mi kapjuk a feladatot, pedig nem nekünk kéne.

Ne vegyünk részt rajtuk. De ha mégsem tudjuk elkerülni? „Már megint egy hülye meetingre kell mennem, és nem tudok dolgozni!” - halljuk sokszor. Egy értekezlet (meeting) azonban nem mindig értelmetlen. Vannak nagyon hasznos és értelmes meetingek is. Akkor mitől lesz hasznos egy megbeszélés? És hogyan tudunk egy értekezletet értelmessé és hatékonnyá tenni?

Elöljáróban hadd jegyezzem meg, hogy jelenlegi írásomban az „értekezlet”, a „meeting” és a „megbeszélés” szavakat szinonimaként használom, és bár létezhet olyan terminológia, amely bizonyos elvek alapján különbséget tesz ezek között (más esetben magam is tudnék érvelni mellette), én most eltekintek az ilyen jellegű distinkciótól.

Vannak olyan találkozók, melyeken muszáj részt vennünk, például azért, mert olyan a vállalati kultúra, amelyben dolgozunk vagy, mert a főnök szervezte, és nincs lehetőségünk azt mondani, hogy nem veszünk részt rajta. Ilyenkor is van azonban lehetőségünk arra, hogy változtassunk, és értelmessé tegyük a találkozót. Ha semmi beleszólásunk nincs a találkozó menetébe, nem szólhatunk hozzá, akkor tényleg nincs értelme, hogy ott legyünk, és érdemes megbeszélni a találkozó összehívójával, hogy ne tartson igényt jelenlétünkre a továbbiakban. Ez alól azonban kivételt jelentenek a „bejelentést tevő” meetingek, amikor is az igazgató vagy a vezető beszámol a cég helyzetéről, valami újdonságról, tervekről, stb. Ilyen esetben az a feladatunk (ha nem mi tesszük a bejelentést), hogy figyeljünk, és megjegyezzük a hallottakat.

Nagyon sokszor hallottam már – főleg multi cégeknél dolgozóktól –, hogy „Már megint egy hülye meetingre kell mennem, és nem tudok dolgozni!” – vagy „Semmi értelme nem volt ennek a megbeszélésnek!” – esetleg „Az a baj a multi cégekkel, hogy túl sok idő megy el az értekezletekkel, és emiatt nem hatékony a munka! És vannak, akik ezért az időhúzásért még pénzt is kapnak!” – míg egyrészről teljesen érthetőek az ilyen megjegyzések, a résztvevőknek látniuk kell, hogy rajtuk múlik, mennyire lesz értelmes és sikeres a meeting.

Szerepek kiosztása

Ahogyan egy tárgyalás során is fontos megállapodni abban, hogy ki vezeti a tárgyalást, mit akarunk elérni, milyen lehetséges verziók vannak, úgy a megbeszélések előtt – vagy az elején – tisztázni kell, hogy melyik résztvevő milyen szerepet vállal (pl.: ki készít jegyzőkönyvet). Ha van a találkozónak moderátora és/vagy vezetője (nem feltétlenül azonos a kettő), akkor máris kisebb az esélye a parttalanságnak – persze csak ha a vezető felvállalja, hogy tereli az értekezlet medrét.

Pontosság

Az, hogy az értekezlet pontosan elkezdődik-e, nem csupán „hepcia” kérdése. Hajlamosak vagyunk indulattal reagálni rá, ha valaki számon kéri rajtunk a pontosságot, pedig egyszerűen belátható érdekünk, hogy pontosan kezdődjön a meeting, hiszen lehet, hogy pont azon a negyed órán múlik, hogy elérjük-e még utána telefonon az ügyfelet, vagy hogy hamarabb haza tudunk-e menni. De van egy üzleti és egy pszichológiai oka is annak, hogy miért érdemes pontosan kezdeni a megbeszélést. Üzleti szempontból a dolog egy egyszerű számolással megmagyarázható: a résztvevők számától és pozíciójától függően a megbeszélésen résztvevők után a havi munkabér kiadás nagyon sokféle lehet. A példa kedvéért legyen most mondjuk (összesítve) tízmillió forint. Ez azt jelenti, hogy egy munkaórájuk a cégnek 57.000 forintjába kerül. Tehát egy negyedórás késés durván 14.000 forint ablakon kidobott pénz. Hogy kiakadnánk, ha ezt a vezető kifizettetné a résztvevőkkel!

A pszichológiai tényező pedig az, hogy amikor csúszik a meeting, akkor már egy vert morális helyzetből kezdünk, egy olyan helyzetből, amikor már mindenki mérges és türelmetlen, mert azon jár az esze, hogy mennyi értelmes dolgot is csinálhatott volna ez alatt az idő alatt. És teljes mértékben igaza is van.

„Igen, ebben igazad van, de nagyon sokszor közbejön valami, ami miatt muszáj később kezdeni a megbeszélést.” – mondhatod erre, de ha megértjük, hogy miért olyan lényeges időben kezdeni a meetinget, akkor nem jöhet annyira gyakran közbe valami. Nagy ritkán lehet tényleg egy-egy halaszthatatlan ügy, ilyenkor azonban kötelességünk tájékoztatni a többi résztvevőt, hogy nem tudunk időben odaérni, kezdjék el nélkülünk vagy halasszuk el egy nagyon határozott időtartammal. Az új időpont viszont akkor legyen kőbe vésve.

Hajlamosak vagyunk (és ez elsősorban az értékesítőkre jellemző) azt mondani, hogy de hát az üzlet azon múlik, hogy fel tudom-e most rögtön hívni az ügyfelet. A tényleges tapasztalatom azonban az, hogy egy-két kivételtől eltekintve csupán a saját fontosság-érzetünk mondatja ezt velünk és annak hangsúlyozása, hogy mi bizony komolyan dolgozunk, ezért nem fecséreljük mihaszna meetingekre az időt. Ez megint csak egy pszichológiai akadályt jelent a pontos kezdéssel szemben. Volt olyan kollégám, aki sportot űzött abból, hogy mindig pont akkor kellett intézkednie, amikor a megbeszélések kezdődtek. Ott mondjuk egyéb time management problémák is voltak, de nem szabad megengedni, hogy egyes emberek kisajátítsák maguknak a többiek idejét.

Relevancia

Ahhoz, hogy hatékony legyen a megbeszélésünk, fontos, hogy olyanok vegyenek részt, akik majd a konkrét feladatok elvégzésében és azzal kapcsolatos döntések meghozásában is részt vesznek. Ez nemcsak azért fontos, mert így a nem releváns munkatársak felszabadíthatóak arra, hogy egyéb teendőiket végezzék, hanem azért is, mert ha esetleg egy tárgyalt szakterület felelőse nem vesz részt, akkor majd egy újabb megbeszélést kell szervezni, ahol ő is részt vesz, és elmondjuk neki, hogy miről volt szó ezen a meetingen. Tehát egy csomó időt megspórolhatunk a résztvevők listájának átgondolt meghatározásával, és – még ha nem is általános igazság, az üzleti életben – az idő pénz.

A relevancia azért is fontos, mert nem mindegy, hogy miről kell döntést hozni. Vegyünk például egy beszerzési ügyet. Ha tollak, irodai ragasztószalagok és iratkapcsok beszerzéséről van szó, akkor nagyjából mindenki legyint, mert ez nem olyan tétel egy cég életében, ami „sok vizet zavarna”, ezért ezen a ponton gyorsan át lehet lendülni. Ha azonban céges autók beszerzéséről van szó, akkor már mindenki „zsizseg”, mivel egy olyan összegről beszélünk, amit mindenki jól ért, hogy mennyi, ráadásul húsba vág: ha én is kapok cégautót, akkor azért, ha pedig én nem, akkor meg azért. „Jó magyar” ilyenkor azt mondja: „Nehogy már ő kapjon, én meg ne! Akkor legyen az övé a legolcsóbb, legkevésbé felszerelt lehetőség!” –ezzel kapcsolatban most inkább nem megyek bele a viszonosság elvének részletezésébe…

És mi van akkor, ha új ingatlan-beruházásra készül a cég? Kevesen vannak egy-egy cégnél, akik képesek átlátni, hogy mennyi is az az ötmilliárd forint. Még kevesebben vannak, akik képesek belátni, hogy miért jobb vétel az 5,5 milliárd forintos, látszólag lerobbantabb ingatlan, mint a 4,5 milliárd forintos, jobb állapotban levő. Akkor meg miért vegyenek részt azok, akik erre nem képesek? Vagy miért vegyen részt egy szoftverfejlesztő az ingatlan-beruházással kapcsolatos megbeszélésen? Persze elképzelhető olyan eset, amikor jogos, hogy ott van, de ez biztosan nem a pozíciójából adódik.

Célok

„Céltalan hajósnak a szél sem kedvez.” – tartja a bölcs mondás. Ha nem várunk semmit a megbeszéléstől, akkor pontosan azt is érjük el vele: a semmit. Nem lehet azért szervezni megbeszélést, mert hétfő reggel vagy kedd délután van. Ezzel nem azt mondom, hogy nincs értelme minden hét adott időpontjában meetinget tartani, hanem azt, hogy nem lehet l’art pour l’art megbeszélésekkel rabolni egymás idejét. A minden héten ismétlődő megbeszélések célja csak az lehet, hogy az aktuális ügyeket megbeszéljük. Az viszont minden egyes résztvevő egyéni felelőssége, hogy készüljön fel az aktuális ügyekkel, az aktuális ügyekből. Nincs bosszantóbb egy vezető számára, mint ha egy előre látható kérdésre nem tud választ adni a kedves kolléga. Azért is jó felkészülni, mert akkor „nem futunk bele ilyen pofonokba”.

Amennyiben nem az aktuális ügyekről van szó, úgy már a találkozó összehívása során szögezzük le, hogy mi a találkozó célja, miről akarunk beszélni. Mindig vannak olyan kollégák, akik szeretnék „eltéríteni” az értekezletet, és – rendszerint tudatalatti késztetésnek engedve – mindenáron olyan ügyet akarnak megbeszélni, ami nem témája a meetingnek. Ezekre a témákra egy jó vezető mindenképpen odafigyel, és lehetőséget biztosít – akár személyes találkozó formájában – ezek megtárgyalására, de nem engedi, hogy a társaság elkalandozzon a kitűzött céloktól. „Nézd, Péter, ez nagyon fontos, és feltétlenül szeretném veled megbeszélni, de ez a meeting most nem erről szól, így kérlek, hogy maradjunk a témánál.” – persze kulcsfontosságú, hogy ez utána tényleg megtörténjen.

A célok kitűzése segít abban is, hogy a találkozó ne legyen parttalan. Ezért nagyon hasznos meghatározni egy-egy téma tárgyalásának időtartamát, és utána tűzön-vízen át ragaszkodni az „agendá”-hoz. A célok kitűzése megmutatja azt is, hogy mire jutottunk. Ez el is vezet a következő pontunkhoz.

Összegzés

Egyik ismerősömmel társadalmi munkában részt vettünk egy szervezet irányításában. Ő maga is menedzser, így amikor kicsit parttalanná vált a megbeszélés, – kaján vigyor kíséretében – mindig azt kérdezte: „Akkor most miben is állapodtunk meg?” – ha erre a kérdésre nem tudjuk a választ, akkor biztos, hogy értelmetlen volt a meeting. Persze Attila pont azért tette fel a kérdést, hogy a társaság szedje össze magát, és koncentráljunk a feladatokra.

A találkozó végén – vagy ha több témát is érintettünk, akkor témánként – összegezni kell, hogy milyen döntés született a kérdésben, és ki a felelőse, ki járul még hozzá a megvalósításhoz, milyen határidőre. Ha nagyon tudományosak akarunk lenni (de miért akarnánk, hogyha az okoskodás helyett azt akarjuk, hogy működjenek a dolgok), akkor a RACI mátrix szerint is összegezhetjük a feladatokat (Responsible: felelős; Accountable: aki jóváhagyja a döntéseket, a résztvevőket, és késznek nyilvánítja; Consulted: aki olyan véleményt fogalmazhat meg a kérdéssel kapcsolatban, amit figyelembe kell venni; Informed: akiket folyamatosan van valamilyen időközönként tájékoztatni kell a dolgok állásáról, de csupán egyirányú kommunikáció formájában).

Jegyzetírás

Egyik főnököm mindig azzal kezdte a meetingeket: „Who’s taking minutes?” („Ki írja a jegyzőkönyvet?”) – az egyik legfontosabb kérdés, hiszen hiába állapodunk meg akármiben is, ha nem írjuk le, akkor a saját memóriánk lesz a számonkérés alapja, az pedig csalfa dolog, könnyen ferdíthet az éppen aktuális érdekeink mentén. Egy másik munkatársam tanított meg még jóval korábban, hogy mennyire fontos ez, amikor egy nehezen kezelhető ügyféllel kapcsolatban alapszabállyá tette, hogy minden egyes találkozó után menjen (akkor még) fax arról, hogy miről volt szó a találkozón, és miben állapodtunk meg. Ez nagyon hasznos volt, mert onnantól fogva az ügyfél soha nem mondhatta azt, hogy de nem azt beszéltük meg. Azóta ez a módszer (ma már e-mail formájában) nagyon sokszor segített nekem az ügyfelekkel, munkatársakkal való megállapodásokban.

Akkor most miben is állapodtunk meg?

Abban, hogy a meeting nem hülyeség. Ha hatékony és értelmes, akkor nagyon segíti a munkavégzést. A munkatársakat felelősséggel ruházza fel, és „irányba állítja”, hogy megértsék, mi a feladatuk, és azt hogyan tudják elvégezni. Járuljunk tehát inkább hozzá ahhoz, hogy ne legyenek értelmetlenek az értekezleteink. Így motiváltan tudjuk majd végezni a munkánkat.

Kínzó kérdés. Az egyik így megy fel, a másik úgy görbül. És a család? Kösz, jól van. – Ebben az írásban csupán a motivációval foglalkozom, ha valaki számára nem tiszta, hogy miben különbözik a másik kettőtől, és ezért látogatta meg a blogot, akkor  elnézését kérem.

Kicsit komolyabbra véve a szót: a motiváció nagyon fontos alapeleme minden tevékenységünknek, ezért elemi érdekünk foglalkozni vele, a vezetők számára pedig ez az egyik leglényegesebb téma.

Egyik ismerősöm logisztikai vezető lett egy létszámra kis-, bevétel szempontjából közepes vállalatnál. Már az egyik első nap a motivációra terelődött a szó, ugyanis a külföldi igazgató azt mondta, hogy az a baj a magyar emberekkel, ezzel a magyarországi leányvállalattal, hogy nem motiváltak. Említett ismerősöm erre azt találta mondani, hogy: „De hát vezetőként a te feladatod, hogy motiváld őket, így ha nem motiváltak, akkor másként kell vezetned őket.” – erre a régebb óta ott dolgozó munkatársak (persze szigorúan csak magukban) harsány röhögésben törtek ki.

De tényleg, mi is az a motiváció, amiről olyan sokat beszélnek, és mindenki tudja, hogy az jó?

Azért beszélnek róla annyira sokat, és azért lett ez az üzleti világ egyik Szent Grálja, mert mindenki tudja, hogy ez sarkallja jobb teljesítményre a munkatársakat. De hogyan? Úgy, hogy a motiváció egy olyan belső hajtóerő, amely képes mozgósítani az emberben rejlő tehetséget, tudást, sőt a rejtett tartalékokat is. Tehát akkor ez valamilyen cél? Részben. Valójában maga a kitűzött cél nem képes mozgósítani az emberek képességeit és tartalékait. „Az idei évben azt a célt tűztük ki, hogy a cég értékesítési bevételei 31%-kal nőjenek, mert így tudunk látványosan a konkurencia fölé kerekedni.” – ez még nem jelent motivációt, maximum egy-két olyan embernek, aki tényleg „életemet és véremet a cégért” alapon közelíti meg. De nekik sem a cél jelenti a motivációt. Akkor mi? A cél teljesítéséből adódó megnyugvás-érzés. Lényegében úgy foglalhatjuk össze a motivációt, hogy ez a kitűzött cél teljesülésével járó megelégedettségre, jutalomra irányuló reménység. Ez lényegében az az állapot, aminek elérésére úgy törekszünk, hogy előrevetítjük ezt az állapotot, és folyamatosan arra gondolunk, hogy milyen jó lesz azt elérni.

Mint amikor a „Karácsonyi vakáció”-ban Clark Griswold (Chevy Chase) folyamatosan a kertjét nézegeti, és elképzeli, hogy milyen jó lesz majd, amikor a prémiumból kapott pénzből felépítteti a medencét. A film történetének egyik eleme az, hogy nem kap prémiumot, és ettől minden motivációja megszűnik.

Milyen célok hoznak létre motivációt?

Ahogy az előbbiekben tárgyaltuk, a cél önmagában nem jelent motivációt, de a motivációt mégis a célokhoz kötve tudjuk megragadni. Hogy kit mi motivál, emberenként más, így nem lehet olyan motivációs célt meghatározni, ami mindenki számára motivációt jelent. Itt jut nagyon fontos szerep a menedzsereknek. Az ő feladatuk lefordítani a cég céljait egyéni célokra, és az egyéni célokhoz párosítani az egyéni motivációt. Ez azt jelenti, hogy a menedzsereknek képzett pszichoanalitikusnak kell lenniük? Isten ments. Túl sok a pszichoanalitikus már a világon, akik rendszeresen félrediagnosztizálják ügyfeleiket, majd fennhangon hirdetik, hogy a módszer jó, kizárólag az lehet a baj, hogy az analizált nem ismeri jól önmagát. Igen. Viszont Ön, aki most találkozott vele először, már mindent tud róla, igaz?

De a jó menedzser mégis empatikus, ami nem azt jelenti, hogy nem lehet szigorú, sőt néha kemény. Egyik korábbi kollégám egy továbbképzés során nagyon érdekes észrevételt tett: „Milyen érdekes, hogy ha kérdezünk, az emberek válaszolnak!” – tehát a kérdezés elengedhetetlen. Legjobban abból lehet megtudni, hogy egy-egy munkatársunk számára mi jelenti a motivációt, ha megkérdezzük. És – bár a legtöbben nem tudnak válaszolni a „Mi motivál téged?” kérdésre – nagyon sok olyan kérdést fel lehet tenni, amiből ez kiderül. Például: „Miért szeretsz itt dolgozni?”; „Mire vagy legbüszkébb a szakmai múltadból?”; „Hogy telt a hétvégéd?”; „Mi a hobbid?”; stb. Arra azonban nagyon oda kell figyelni, hogy mikor és milyen kontextusban hangzanak el ezek a kérdések. Nem ajánlott például egy most érkezett menedzsernek, aki felé még (érthető módon) nincs meg a bizalom, egyből a családdal, a szabadidő eltöltésével kapcsolatban kérdezősködnie. Sokan nagyon nyíltak, és elmondják anélkül is, a zárkózottabb emberek azonban úgy érzik, hogy beleavatkoznak a magánéletükbe.

Tehát a célok mindenkinél mások lehetnek, de azért valamilyen szinten lehet őket tipizálni. Úgy tartják, hogy visszautasíthatatlan ajánlatnak az minősül, ha a pénz-ismertség-hatalom hármasból legalább kettőt felajánlanak valakinek. Ez a három cél tehát a legtöbb esetben motivációt jelent, de vizsgáljuk meg ezeket egy kicsit részletesebben is.

A pénzt nevezik a legfőbb motivációs célnak, és ezzel nem vitatkozom, tényleg motivál, de nem önmagában a pénz, hanem a pénz által megszerzett javak, lehetőségek, élmények. Nagyon rossz példát alapul véve: a kábítószerfüggő mindent elkövet, lop, rabol azért, hogy pénzhez juthasson. De valójában nem a pénz érdekli, hanem az „anyag” (a szerfüggőség kielégítése) és az az állapot, amibe fogyasztása révén kerül (élményfüggőség). Ma már nagyon sok helyen a felvételi részét képezi a kábítószerteszt is, ami rendjén is van, a szerfüggőség hatására darabjaira hullik az ember egész élete, beleértve a munkavégzésre való képességet is. Azonban mindannyian élményfüggőek vagyunk. Van valami olyan „állapot”, amit szeretnénk elérni. Azért szeretnénk több pénzt keresni, hogy megépülhessen a medence a kertben vagy (a magyar viszonyokhoz igazítva) vehessünk egy működőképes használtautót. Tehát a valódi cél nem a pénz, hanem az annak segítségével elérhető beteljesülés. Persze van olyan is, aki tényleg azt szereti, ha számolgathatja a pénzt, és nézegetheti a bankszámláján az összeget, számára tényleg a pénz a cél, de ez azért ritka.

Az ismertség (üzleti környezetben) igazából úgy fordítható le, hogy népszerűség. Mindenki szeretne népszerű lenni, ez azonban eléggé személyiségfüggő dolog. A menedzser csak nagyon kis mértékben tudja hozzásegíteni munkatársát ahhoz, hogy népszerűbbé váljon. Persze sokat ronthat a népszerűségén azzal, ha állandóan negatív megjegyzéseket tesz rá, és mindig „kiteregeti a szennyest”. A különböző „Hónap dolgozója” és egyéb hasonló díjak népszerűbbé tehetnek valakit, azonban a menedzser legfőbb eszköze valaki népszerűsítésére az lehet, ha elismeri a teljesítményt. És pont itt sülhet el visszájára is a dolog, mert sokszor nem azok kapják az elismerést, akik rászolgáltak, hanem azok, akik jobb viszonyban vannak a díjat odaítélőkkel vagy hangosabban tudják hirdetni eredményeiket. Ez ugyan motivációt jelent az illető számára, azonban rontja népszerűségét, a többiek számára pedig nagyon demotiváló, mert azt érezteti, hogy „Csinálhatok én bármit, akkor sem ismerik el…” – nem véletlen, hogy a motivációt előtérbe helyező amerikai alapfokú oktatási rendszerben annyi díj van. Így a legkülönbözőbb területen jól teljesítő – látszólag „legtehetségtelenebb” – diáknak is van esélye rá, hogy valamiből díjat kapjon (erősen eltorzítva: „A legszebben fésülködő ötödik osztályos lány”).

A hatalom szintén a legtöbb ember számára jelent motivációs célt, de nem tudjuk mindenkinek felajánlani, hogy menedzser, részlegvezető, igazgató lesz – pusztán adminisztrációs okokból sem, lehet, hogy nincs is meg a kellő kompetenciája. Mégis lehet minden embernek hatalmat adni. Az úgynevezett „empowerment” pont erről szól. Visszatérő elem az álláshirdetések követelmény listájában, hogy „munkáját önállóan végezni képes”, majd amikor a munkavállaló elkezd dolgozni, rájön, hogy a cégnél teljes a kézi vezérlés, a „mikromenedzsment”. Ha azonban megkapja az önállóságot a munkavégzéshez, akkor sokkal többet el tud érni. A valóságban sokkal kevesebb a droid, aki szereti, ha mindent szájbarágósan mondanak el neki, mint az olyan munkavállaló, aki élvezi, ha saját döntéskörben megoldott egy bizonyos kérdést. „De hát, ha nem ülök mellette, és nem mondom meg neki, hogy mit csináljon, akkor rosszul fogja elvégezni a feladatát, mert még ennyit sem lehet rábízni!” – ha ez így van, akkor két dolgot csinál rosszul a menedzser: a kiválasztást és/vagy a delegációt. A felelősségi terület bővítése tehát – különösen, ha utána megtörténik a pozitív visszacsatolás – erős motivációt jelent.

Milyen motivációs célokat tűzzünk ki?

A célok kitűzésénél (sok más módszer kipróbálása után) én az úgynevezett SMART célok kitűzését találtam a leghasznosabbnak. Ez nem kifejezetten a motivációról szól, de – az eddigiek értelmében – megfelelő kommunikációval társítva nagyon jól szolgálja a motiváció kialakulását. A SMART cél eredetileg azt jelenti, hogy a kitűzött cél jól meghatározott, mérhető, elérhető („megugorható”), releváns és időben is meghatározott (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-Bound). Egyszer azonban hallottam egy olyan interpretációt, melyben az „R” betűt „Relevant”, vagyis releváns helyett „Rewarding”-ként, vagyis „jutalomként” értelmezték, amely számomra sokkal szimpatikusabb, hiszen pont azt részleteztem a fentiek során, hogy mennyire fontos a motivációhoz az az állapot, amit el akarunk érni a cél teljesítésével. Ez az a jutalom, a megelégedettség, amely hajt minket. A menedzsment feladata a cég által kitűzött terveket egyéni célokra és azokhoz köthető egyéni elképzelésekre lefordítani. „Ha ez sikerül – márpedig a most megbeszéltek alapján képes vagy teljesíteni – akkor megveheted majd a robogót, amire olyan régen vágysz, és sokkal gyorsabban tudsz majd közlekedni a városban.”

A SMART célok kitűzésének elemeivel most nem foglalkozom, az inkább a célok meghatározásának témájához kapcsolódik, és nem annyira a motivációhoz.

Fontos, hogy legyen kihívás is a célok teljesítése során, mert a hétköznapok „taposómalmában” elért eredmény nem hozza meg a kívánt megelégedettség-érzést. Ezért is olyan nehéz egy olyan szervezetben motiválni a munkatársakat, ahol már jól bejáratott folyamatok vannak, és nem kell olyan keményen dolgozni az eredményekért. Most biztos azt mondod, hogy „Ilyen meg hol van?” – a válság ebben azért segített. Sokaknak kellett szemléletmódot, hozzáállást váltani. Sokan nem tették meg, és csődbe mentek vagy vegetálnak.

A személyes céloknál kulcsfontosságú, hogy azok a tehetséghez, tudáshoz, kompetenciákhoz igazodóak legyenek. A „Company Men” című filmben a főszereplő, Bobby Walker (Ben Affleck) a válság miatt elveszíti állását, és a dolog úgy alakul, hogy a sógora, Jack Dolan (Kevin Costner) felveszi vállalkozásába ácsnak, hogy segítsen rajta. Bobby szükségből vállalja el a munkát, nem is megy neki jól, ezért amikor kap egy jó ajánlatot, Jack azt tanácsolja neki, hogy fogadja el az állást, már csak azért is, mert „nagyon szar ács”. Ellenben jó értékesítési vezető. Tehát itt is előjön, hogy bár lehet a pingvineket repülni tanítani, sokkal jobb eredményeket érünk el akkor, ha inkább azt várjuk el, hogy ússzanak, ami meg a sasoknak nem nagyon megy. Pedig mind a kettő madár. Tűzzünk ki a sasoknak olyan feladatot, ahol a viharfelhők fölé kell repülniük, a pingvineknek meg olyan feladatokat, ahol át kell úszniuk a jégtáblák alatt. Még ha képesek is lennének a másik feladatának elvégzésére, akkor sem töltené el őket megnyugvással a cél teljesítése, mert minden egyes percet kínszenvedésnek és büntetésnek éreznének, ezért csak az jelenthet vigaszt számukra, ha nem kell soha többet csinálniuk.

A szervezet számára azért fontos a motiváció, mert így elégedett, jól teljesítő alkalmazottai lesznek, akik nem keresnek más munkalehetőséget, mert érzik a fejlődést, látják, hogy figyelnek rájuk. A pénz nem minden. Nagyon fontos, és van egy minimális összeg, amiért egy-egy munkavállaló hajlandó elvállalni egy munkát. Ha azt nem keresi meg, akkor frusztrált lesz, és másik munkahelyet keres. Ha azonban már a minimum összeget elértük, akkor sok esetben a munkavállaló csak szignifikánsan magasabb fizetésért hajlandó váltani, mert tudja, hogy a jelenlegi helyen milyen lehetőségek vannak, látja a viszonylagos biztonságot, és ezt nem akarja lecserélni valami bizonytalanra. Ugye, hogy megint a megelégedettség került elő, mint a motiváció eszköze?

Demotiváció

Ahogyan neve is mutatja, a demotiváció a motiváció legnagyobb ellensége. Ezt mindenki tudja, de mi az, és hogyan lehet elkerülni? A demotiváció kioltja a célok elérésével járó elégedettséget. Nagyon sok formája létezik, értelemszerűen nagyon erős lehet, ha az áhított cél nem teljesül. De nagyon sokszor pont a menedzsment idézi elő. Például egy „Teljesült a kitűzött cél, de…” – kezdetű mondattal. Nem is beszélve arról, ha megváltozik vagy a kitűzött cél vagy az ahhoz kapcsolódó jutalom. Ez a „délibáb hatás”. A sivatagban élő állatok a szárazság beköszönte után elindulnak a sivatag felé, mert a délibáb úgy néz ki, mintha egy tó lenne a távolban. Ez a tó azonban mindig egyre messzebb és messzebb kerül, hiába menetelnek felé napokon keresztül. Ez a reménytelen „majd jövőre” küzdelem kifárasztja az embert, és ezért feladja a harcot. Már nem motiválja a jutalom, mert látja, hogy soha sem éri el. Ellenben egy kis könyörületesség „csodákra” képes. „Igaz, hogy csak 98%-ra sikerült teljesíteni a tervet, Laci, de nagyon keményen dolgoztál, és óriási előrelépést látok a munkavégzésedben, ezért úgy döntöttem, hogy egy kisebb jutalmat mindenképpen megérdemelsz.”

Az is demotiváló, ha valakit nem a képességeinek megfelelően kezelnek (lásd fenn). Vagy ha „belefásul” a munkába, mert mindig ugyanazt kell csinálnia, és már „kisujjából kirázza”. Ilyenkor motivációt jelenthet egy környezetváltozás, nyaralás (ezért erőltették korábban az Üdülési Csekket, most a SZÉP kártyát), de nagyon sok cégnél alkalmazzák a rotációt, vagyis időnként más munkaköröket is kell próbálnia a munkatársaknak. Ez – azon kívül, hogy megmozgatja a munkavállaló lelkét – empátiára is indít, mert „tudom, hogy mivel kell nap mint nap megküzdened”, valamint a részlegek, munkakörök közötti kapcsolatot is erősíti.

És itt kell megjegyezni azt is, amit sajnos nagyon sok vezető motivációs eszköznek tart: a félelemkeltést. Félelemkeltéssel nagyon sok mindenre rá lehet venni az embereket. Szinte bármit megtesznek, ha kiabálnak velük, ha megalázzák őket vagy ha kirúgással fenyegetik őket. Látszólag tehát motiváció ez is. Azonban ez minden esetben kényszert jelent, és bár tudom, hogy akad olyan ember is, akit csak így lehet rávenni valamire, azért (ha megfelelő munkakörben van) az ilyen hozzáállás a kisebbséget jelenti. Amikor ilyen kényszer hatására cselekszenek az emberek, az egy külső nyomás eredménye, a valódi motiváció pedig belülről fakad. A félelemkeltés, megalázás és a fenyegetés mind demotiváló hatással vannak, még akkor is, ha a munkatárs látszólag emiatt végzi el a feladatot. Lehet olyan, mikor a menedzser azzal érzékelteti a rá nehezedő nyomást, hogy „átad” valamennyit belőle a beosztottainak, és tudom, hogy ezzel ki lehet engedni egy kis gőzt, de ne gondoljuk, hogy ezzel motiváltuk munkatársainkat. A motiválás szépsége pont az, hogy hogyan találhatjuk meg a „szikrát” a belső energiák felszabadítására.

Tehát akkor lehet legjobban motiválni munkatársainkat, ha személyre szabott célokat tűzünk ki nekik, amelyek teljesülése megelégedettséget hoz létre bennük. Mivel azonban ezek ideig-óráig tartó megelégedettségek, ezért újabb és újabb célokat kell kitűzni számukra. Nem tudjuk boldoggá tenni a másik embert, de segíthetünk neki elérni a boldogságot jelentő célt.

Nagyon sok írás született már abban a témakörben, hogy milyen kérdéseket tesznek fel a felvételiztető, interjúztató HR-esek, fejvadászok, magas beosztásban lévő, és onnan a „tutit jól megmondó” vezetők. Szeretnék egy kicsit „out of the box” gondolkodni ezekről a kérdésekről. Az első rész arról szólt, miért is tesznek fel ilyen kérdéseket az interjúztatók, a második és a jelenlegi részben a konkrét kérdéseké a sor.

Folytassuk hát a rendkívül ciki és avítt kérdések áttekintését – a teljesség igénye nélkül:

„Mi a bérigénye?”

Ez talán a legrettegettebb kérdés. Adott munkakörről, adott feladatokról, adott lehetőségről beszélünk. Mondják inkább meg, hogy mit tudnak ajánlani, és kérdezzenek vissza, hogy ez vállalható-e a munkavállaló részére. Tudom, hogy ezt a kérdést azért teszik fel, mert „vizsgálják, hogy az adott jelölt mennyire van tisztában a piaccal, mennyire értékeli saját tudását, teljesítményét”. Ez nagyon jól is hangzik, valójában azonban olyan nagy a szórás még egy-egy adott pozícióban is, hogy a jelentkező kizárólag a sötétben tud tapogatózni. Van olyan munkahely, ahol annyit tudnak fizetni egy értékesítőnek, amennyit máshol még a vezérigazgató sem keres. Ez minősíti a munkavállalót? Nem feltétlenül. Azt is szokták mondani, hogy „ha túl alacsonyak az igényei, akkor önértékelési problémái vannak, és nem fog beválni ezen a munkahelyen”. Tényleg? Nem lehet az, hogy csak nagyon szeretne már munkát kapni, és annyi visszautasítást kapott az elmúlt időben, hogy nem mer már többet mondani? Nem inkább az a helyzet, hogy ha kap egy magasabb fizetést, mint amit kért, akkor jobban meg fogja becsülni a munkahelyét, önmagát, és nő a reménysége a céggel, a lehetőségeivel kapcsolatban? Nem fog jobban dolgozni, ha nagyobb fizetést ajánlunk neki, mint amit kért? De.

És mi a helyet, ha többet kért, mint amit a cég ajánlani tud? Tud a cég többet adni neki? Ugye, hogy nem. Túlértékeli önmagát? Nem biztos. Lehet, hogy ismer valakit (vagy ő maga dolgozott ilyen helyen), aki ugyanilyen pozícióban jóval többet keres. Az is lehet, hogy utánanézett, és a magas igény pont azt jelzi, hogy tisztában van a piaci helyzettel.

Ugyanide tartozik az a kérdés is, hogy „Jelenlegi pozíciójában milyen bevételre tesz szert?”. Ezt sokan még a házastársuknak sem mondják meg, akkor milyen alapon kérdezi ezt egy vadidegen ember? Ha felvesznek, akkor az adópapírjaimból meg fogják tudni, ha nem, akkor meg semmi közük hozzá. A kérdés nem az, hogy jelenleg mennyit keresek, hiszen pont azért (is) szeretnék váltani, hogy többet keressek. Ha pedig valaki munkanélküli, akkor sem az számít, hogy mennyit keresett az előző munkahelyén, mert lehet, hogy most éppen kevesebbel is beérné, mert már nagyon akar dolgozni. „Igen, de akkor pár hónapon belül elmegy máshová, és ez óriási veszteséget jelent a cégnek.” – ebben igaza van a kedves HR-esnek, de sok-sok példa mutatja, hogy a jelenlegi gazdasági helyzetben több évig is maradnak emberek egy-egy jóval alacsonyabb pozícióban, mert örülnek, hogy van munkájuk. Ha jó a jelölt, akkor inkább azon kell elgondolkodni, hogy – bár kevesebbel is beéri, így nagy a kockázata, hogy elmegy – hogyan lehetne a cégnél tartani, milyen karriert lehet számára eltervezni. Persze ehhez is ki kell lépni a klisék világából.

„Hol látja magát öt év múlva? Milyen karriert szeretne befutni?”

Öt év? Az nagyon sok idő. Sokszor előfordul, hogy emberek legszívesebben szembeköpnék magukat, ha találkoznának azzal a személlyel, akivé öt év múlva lesznek. És van olyan is, hogy legmerészebb álmaikat is felülmúlja az elmúlt öt évük. Például öt évvel ezelőtt még ment a devizahitelezés, csak Amerikából jöttek rossz hírek, és a legtöbb multi cégnél azzal bíztatták a munkavállalókat, hogy nincs mitől tartaniuk, az ő leányvállalatuk jól teljesít, biztos a munkahelyük. Aztán négy évvel ezelőtt minden második embert elküldtek, és a „növekedési” görbe a földbe fúródott.

Ez a kérdés – állítólag – azt szeretné megtudni, hogy mennyire számíthat a cég a munkavállalóra, mennyire lehet abban biztos, hogy nem fog másik munkahelyet keresni röviddel azután, hogy felvették. Igen, ez is szépen hangzik, de mennyire biztos az, hogy nem lesz leépítés, hogy megmarad a pozíció, nem küldik el, nem szervezik ki? Mennyire számíthat a leendő munkavállaló a cégre? Mennyire gondolja maga a cég, hogy öt év múlva is szeretné őt alkalmazni?

Ezenkívül még azt vizsgálják – állítólag –, hogy milyen ambícióval rendelkezik a munkavállaló. Akkor meg azért kellemetlen a kérdés, mert teljességgel lehetetlen jó választ adni rá. Először is: az, hogy a jövőben hol látom magamat, az nagyban függ attól, hogy felvesznek-e ebbe a pozícióba. Nagyon szeretnék itt dolgozni, de nem képzelhetem el magam ezen a helyen, ha nem vesznek fel. Másrészt: ha valaki ambiciózusan kijelenti, hogy szeretne feljebb jutni a ranglétrán, akkor veszélyezteti a már itt dolgozók pozícióját, és ha nem sikerül előrelépnie, akkor távozik a cégtől, ami óriási veszteséggel jár. Ugyanakkor meg, ha azt mondja, hogy ő abban a pozícióban szeretne öt év múlva is dolgozni, mint amire most jelentkezett, akkor nincs benne ambíció, nem fog jól teljesíteni, tehát alkalmatlan.

Akkor mit felelj erre a kérdésre? Szerintem próbálj meg őszintén rávilágítani a fentiekre: „Kedves Klára, az, hogy mi történik velem az elkövetkezendő öt évben, az nagyon nagy mértékben függ attól, hogy felvesznek-e. Én szeretnék itt dolgozni, így ha felvesznek, akkor a jövőmet is itt képzelem el, de öt év nagyon nagy idő, gondoljuk csak végig, mi történt a világban, de akár csak ennél a cégnél is az elmúlt öt évben… Ezt nem láthattuk előre, és bármennyire is jó lenne, most nincs nálam a kristálygömb, ami megadhatná a választ arra, hogy mi lesz öt év múlva.” – vagy valami hasonlóan őszinte válasszal biztos szimpátiát váltasz ki. Ha nem, akkor meg hidd el, hogy jobb, ha nem vesznek fel. Legyen annyi önbecsülésed, hogy azt mondod: „nem érdemelnek meg engem”!

„Miért pont Önt kellene felvennünk ebbe a pozícióba?”

Ez a kérdés nemcsak kellemetlen, hanem kifejezetten rosszindulatú is. A hivatalos indoklás szerint azt akarja tudni a kérdező, hogy a jelentkező tisztában van-e saját értékeivel. Ez is szépen hangzik, de a kérdés mégsem ezt jelenti. A kérdés értelme az, hogy tudja-e kik jelentkeztek még, és mivel tűnik ki közülük. Ezt senki nem tudhatja. Bár a jelölt elvégezte a házi feladatot, és utánanézet, hogy a company policy szerint mik a legfontosabb értékek, de azt nem tudhatja, hogy milyen a tényleges vállalati kultúra, hogyan beszélnek egymással a munkatársak, kik lesznek a kollégái, ha felveszik, velük hogyan lehet kijönni. Tehát a cégről nem tudhat olyan sokat, hogy teljes önbizalommal kijelentse: ő bizony a lehető legjobb „emberalapanyag” a csapatba.

Másrészt azt sem tudhatja, hogy kik jelentkeztek még a pozícióra és hányan. Lehet, hogy van sokkal képzettebb. És ha igen? Ő vajon tényleg jó a csapat számára? A jelölt azt sem tudhatja, hogy van-e olyan „versenytárs”, aki dolgozott már itt vagy a legnagyobb konkurenciánál dolgozik jelenleg.

Persze ebben az esetben is felmerül, hogy a legnagyobb konkurenciánál dolgozó jelölt jó lesz-e a cég számára. Lehet, hogy igen. De az esetek nagy részében nem jön össze az, hogy „piacot és ügyfélkört vásárol” magának a cég; egyrészt azért mert még a leghűségesebb ügyfelek is ragaszkodhatnak a termékekhez, szolgáltatásokhoz, amiket eddig vásároltak, másrészt pedig egy másik vállalati kultúrából érkező dolgozó lehet, hogy nem tud beilleszkedni, harmadsorban pedig ne zárjuk ki annak az esélyét, hogy azért akar váltani, mert nem a legjobban végzi a munkáját, és már „szorul a hurok”. Ez nem fog kiderülni az interjú során, de érdemes számolni azzal az eséllyel, hogy egy eddig más területen dolgozó munkatárs esetleg jobb teljesítményt nyújthat.

Itt is sokat segíthet az őszinteség, a kérdező kizökkentése a szokásos mederből: „Kedves Gyula, nem tudhatom, hogy tényleg én vagyok-e a legjobb jelölt, mivel – bár nagyon szimpatikus nekem a cég, és szeretnék itt dolgozni – nem ismerem még annyira, hogy meg tudjam mondani, tényleg az én személyiségem illeszkedik-e legjobban a vállalati kultúrába. Azt azonban el tudom mondani, hogy mindig nagyon jól ki tudok jönni még a legnehezebben kezelhető emberekkel is. Azt sem tudom, hogy milyen képességekkel és szakmai múlttal rendelkezik a többi jelölt, de azt tudom, hogy nagyon gyorsan alkalmazkodom új helyzetekhez, és mindig tanulok. Így ha itt fogok dolgozni, mindent meg fogok tenni azért, hogy a legmagasabb színvonalú szakmai munkát mutassam be.” – itt jön az a rész, amikor az interjúztatónak fel kellene tenni azt a kérdést, hogy: „És erre mi a bizonyíték, hogyan tudja ezt megtörtént esetekkel igazolni szakmai múltjából?” – de ezt nem fogja megkérdezni, úgyhogy te magad mondjál példákat arra, hogy hogyan működtél együtt nehezen kezelhető emberekkel, és hogyan sajátítottál el új ismereteket, és lettél egy új terület szakértője rövid időn belül.

Ahogyan korábban is írtam ezzel a három résszel nem az volt a célom, hogy az összes kellemetlen kérdést felsoroljam, hanem az, hogy rávilágítsak néhány nagyon rossz gyakorlatra az interjúk során, valamint arra, hogy muszáj másként megközelíteni a felvételi elbeszélgetések berögződött, megkövesedett, megrögzött kérdéseit. Nagyon nagy szükség van arra, hogy mind a munkavállalók, mint az interjúztatók kilépjenek a klisékből, és emberi módon kommunikáljanak. Egy későbbi bejegyzésben pedig – talán – arról is szó lesz, hogy milyen a jó interjúkérdés…

Nagyon sok írás született már abban a témakörben, hogy milyen kérdéseket tesznek fel a felvételiztető, interjúztató HR-esek, fejvadászok, magas beosztásban lévő, és onnan a „tutit jól megmondó” vezetők. Szeretnék egy kicsit „out of the box” gondolkodni ezekről a kérdésekről. Az első rész arról szólt, miért is tesznek fel ilyen kérdéseket az interjúztatók, a jelenlegi részben a konkrét kérdéseké a sor.

Tekintsünk át akkor néhány rendkívül ciki és avítt kérdést – a teljesség igénye nélkül:

„Mi a három legjobb tulajdonsága?”

Hogy mi? Hát az, hogy itt vagyok, és dolgozni akarok. De komolyan, hogyan gondolhatja épeszű ember azt, hogy az erre a kérdésre adott válaszból bármilyen következtetés levonható. Ha erre valaki ad egy visszafogott választ, akkor az lesz a baj, mert nem elég jó, nem eléggé ambiciózus. Lehet, hogy ma már más szelek fújnak, de régebben arra nevelték az embereket, hogy nem illik magunkat fényezni, tegye azt meg más, ha rászolgáltunk. Tehát a visszafogott válasz jelentheti azt is, hogy a jelölt „jólnevelt”, ami azért nem annyira nagy hátrány. Ha pedig sikerül „jól” válaszolni, akkor pedig narcisztikus, öntelt, másokkal együttműködni képtelen emberről van szó. Most légy okos, Domokos!

És persze – mivel szeretné elnyerni az állást – a munkavállaló bele van kényszerítve, hogy pozitívan tüntesse fel a valóságot – vagy akár hazudjon is. Hiszen hogyan derülhet ki, hogy nem mondott igazat? Felkészült a kérdésre, ezért már fújja is a választ. És ekkor a „szemfüles” HR-es azt mondja: „De hát nem azért tesszük fel a kérdést, mert nem tudjuk, hogy ferdít, hanem azért, mert fontos, hogy legalább törekszik-e azokra a dolgokra, meg tudja-e nevezni azokat a tulajdonságokat, amiket a company policy-ben értékként felsorolunk.” – ez nagyon szépen is hangzik. Csakhogy a figyelmes munkavállaló már az álláshirdetés elolvasásakor megnézte, hogy mit várnak el tőle, abból fog szemezni, és elmondja, hogy milyen jó ő abban a tulajdonságban. Ismét oda jutunk, hogy betanult droid alkalmazásakor ez nagyon jó kérdés…

És mit tegyen a jelentkező, ha felteszik neki ezt a kérdést? Fusson. De legalábbis gondolkodjon el alaposan, hogy tényleg akar-e itt dolgozni. Akar-e company droid lenni. Ha igen, az sem baj, sok hely van, ahol csak így lehet érvényesülni, de vegye tudomásul, hogy ezt választotta, és ne legyenek „saját ötletei”.

Ha azonban úgy gondolja, hogy nem akar droiddá válni, akkor nyugodtan el is mondhatja az interjúztatónak, hogy ő nem kíván ebben a játékban részt venni. „Kedves Sándor, elmondhatnám a betanult válaszomat erre a kérdésre, de azzal én sem mennék többre, és Ön sem jutna előrébb. Mi lenne, ha inkább arról beszélnénk, hogy milyen a vállalati kultúra.” – erre most azt mondod nekem, hogy könnyű mondani, de amikor munkanélküliként végre behívnak interjúra, akkor nem pattogsz te sem annyira, hanem örülsz, hogy végre lehetőséget kaptál. Igen, ebben igazad van, az ember nagyon szeretne minden lehetőséget megragadni, de legfőbb ideje lenne végre a felvételi elbeszélgetéseket távolítani a prostitúciótól, amikor a (potenciális) munkavállaló mindent bevállal a pénzért. A munkaadók pedig ráébredhetnének végre, hogy amikor visszaélnek helyzetükkel, akkor azzal azt sugallják, hogy a munkavégzés során is el fogják taposni a munkavállalót, és nem fogják szem előtt tartani érdekeit.

Igen, „el kell adnunk magunkat a munkaerőpiacon”, de nem mindegy, hogy „leértékelt”, „értékcsökkentett”, „leárazott” vagy pedig „akciós” portékát értékesítünk. Fontos, hogy a kiszemelt munkaadó megérezze, itt nem leértékelt árut kapok, hanem bombaüzletet fogok nyélbe ütni, mert egy teljes értékű, kiváló minőségű munkavállalóhoz juthatok akciós áron.

„Mi a három legrosszabb tulajdonsága?”

Gyakorlatilag ugyanaz a kérdés, mint az előző, így mindaz igaz rá, amit az előbbiek során részleteztem, ugyanakkor mégis sokkal rosszabb, mert sokkal intimebb. Ez a kérdés azért nagyon kellemetlen, mert olyan kérdéseket feszeget, amit soha nem szoktunk olyan emberekkel megbeszélni, akiket most látunk először. Erre a kérdésre legjobb esetben a házastársának, élettársának, esetleg a legjobb barátjának válaszol őszintén az ember. És ezt szerintem meg kell mondani az interjúztatónak: „Kedves Mónika, minden tiszteletem az Öné, azonban ez egy olyan kérdés, amelyet – véleményem szerint – sokkal régebbi és jóval alaposabb ismeretség után szokás feltenni. Próbáljuk meg inkább másik irányból megközelíteni ezt a témát: Mindenkinek vannak gyengeségei és erősségei, ahogy mondani szokás: amit a természet az egyik oldalon elvett, azt a másik oldalon kompenzálta. Hiába is próbálkoznék ezért a gyengeségeimet fejleszteni, azok megmaradnának viszonylagos gyengeségek úgy, hogy közben nagyon sok energiát öltem a javításukba. Karrierem során megtanultam azt, hogy sokkal többet érek el azzal, ha inkább az erősségeimre koncentrálok, mert így tényleges teljesítményjavulást tudok elérni abban, ami igazán fontos számomra. Én például nagyon rossz vagyok a labdajátékokban, de ez egyáltalán nem érinti negatívan a munkavégzésemet, hiszen a most tárgyalt munkakör betöltéséhez nem kell tudni jól kosarazni. Legrosszabb esetben nem megyek el a céges focira csütörtökönként. Ettől rosszabbul fogom végezni a munkámat? Nem. Viszont tudom, hogy nagyon jó vagyok az adatelemzésben, ezért az ahhoz kapcsolódó tudásomat folyamatosan fejlesztem, és olyan szakértők írásait olvasom, akik segítenek rávilágítani az adathalmazok mögötti mélyebb összefüggésekre. Beszéljünk inkább arról, hogy mely területeken tudom előmozdítani a cég ügyét.” – persze tudom, hogy ez is egy „könnyű mondani” eset, de hidd el, hogy ha tiszteletet vívsz ki magadnak az interjúztatónál (és vigyázz is rá, hogy ne kioktató légy, hanem tiszteletre méltó), akkor sokkal jobban kitűnsz majd a jelöltek közül.

Nyilván felmerül most benned, hogy ez – látszólag ellentmond az előző kérdésben taglalt dolgoknak, vagyis a jó tulajdonságokról szól. Valójában azonban nem, mert nem tulajdonságokat részletez, hanem a munkavégzést, a hatékonyságot emeli ki. Vannak olyan munkakörök ahol például nagyon rossz személyiségjegyekkel is nagyon jól el lehet végezni a munkát, csak a munkatársak nem nagyon fogják kedvelni az embert. A hatékonyság viszont az egyik legvonzóbb tulajdonság a munkaadó számára.

A következő részben a kérdések taglalásával folytatom. Lesz szó a bérigényről is.

(folyt. köv.)

Nagyon sok írás született már abban a témakörben, hogy milyen kérdéseket tesznek fel a felvételiztető, interjúztató HR-esek, fejvadászok, magas beosztásban lévő, és onnan a „tutit jól megmondó” vezetők. Nagyon sokszor adnak jó illetve kevésbé jó tippeket is a kedves felvételiztetőknek arra, hogy milyen választ adjanak ezekre a kérdésekre, így én most nem ezzel akarok foglalkozni, hanem szeretnék egy kicsit „out of the box” gondolkodni ezekről a kérdésekről. Mivel a téma nagyon hosszú, ezért több részletben bocsátom a tisztelt publikum elé írásaimat. Következzen tehát az első szösszenet.

Először is: egyáltalán miért kell feltenni ezeket a kérdéseket, ha mindenki tudja róluk, hogy jelentős részük elfogadhatatlan, és semmit sem mutat meg a kérdezett személyről? Alapvetően két fontos oka van, hogy az interjúztatók mégis felteszik ezeket a kérdéseket: egyrészt azért, mert így szokás, mert mindenki mindig felteszi; másrészt pedig azért, mert így szeretnék felmérni, hogy mit reagál a jelentkező a váratlan és/vagy kellemetlen helyzetekben.

Lássuk akkor az első esetet, amikor azért teszi fel az interjúztató a kérdést, mert „mindig fel szokták tenni, mindenki fel szokta tenni, ez bevett dolog”. Ha ez valóban így van, akkor máris borítékolható, hogy az adott cégnél nem jól működik a HR, hiszen a HR legfőbb feladata (a közhiedelemmel ellentétben) nem az, hogy a megüresedő pozíciókat betöltse, igazgassa az alkalmazottak bérszámfejtését, és gondoskodjon arról, hogy a szülési szabadságra távozók vagy onnan visszaérkezők papírjai rendben legyenek. A HR legfőbb feladata az, hogy a cégvezetéssel szorosan együttműködve stratégiai döntéseket hozzon, és támogassa a tehetséggondozást, karriert, „életpályát” biztosítson azok számára, akik illeszkednek a stratégiai tervbe, megtalálja, hogy melyik munkavállaló milyen erősségekkel rendelkezik, és ezeket hogyan lehetne a cég hasznára fordítani. Milyen pozícióban, munkaterületen tudna a munkavállaló a legtöbbet nyújtani, és megtalálni azokat az esetleges jelölteket, akik – akár még a meglévő tapasztalat vagy képzettség hiánya mellett is – a legalkalmasabbak egy pozíció betöltésére. Arról most ne beszéljünk, hogy mi a helyzet akkor, ha már a cégvezetés szintjén sincs meg a stratégiai látásmód. Ha azonban a HR stratégiai módon közelíti meg feladatait, és készen áll arra, hogy a cég érdekeit szem előtt tartva hozzon meg döntéseket, akkor nem szabad a jól megszokott módszereket alkalmaznia. Ha valami újat akarunk, akkor miért a régi módszerekkel kezdünk a megvalósításába? Jól tudjuk, hogy a régi, bejáratott utak hova vezetnek, így más úti cél esetén más utat kell választanunk. A HR részéről a megszokást választani egyet jelent a stagnálás elfogadásával. A stagnálás pedig – mint tudjuk – a hanyatlás előszobája.

Akkor most térjünk át a másik lehetőségre: ha azért teszi fel az interjúztató a kérdést, hogy lássa, mennyire zökkenti ki a pályázót, ha egy váratlan/kellemetlen helyzettel szembesül. Ebben van logika, de ezek az avítt, lejáratott kérdések már egyáltalán nem jelentenek váratlan helyzetet a jelölt számára. Sok-sok éve hallják, olvassák, hogy mik ezek a kérdések, ezért csak annyit vált ki belőlük, hogy „Here we go again!”. A lejárt lemezek újbóli lejátszása elkedvetleníti a pályázót, aki teljes joggal gondolkodik el azon, hogy akar-e egy olyan cégnél dolgozni, ahol (még mindig) ilyen kérdéseket tesznek fel a leendő munkatársaknak. Kedves olvasó, amennyiben te is találkozol ilyen kérdéssel, bátorítalak, hogy gondolkodj el te is! Megéri elnyerni az áhított állást, hogy utána pár hónapon belül gyomorfekéllyel keressed a következő lehetőséget?

Ráadásul a legtöbben már megtanulták, hogy milyen válasszal lehet a legjobb eredményt elérni, és – megőrizve önuralmukat – szépen felmondják a kívánt „leckét”. És bár sok következtetést le lehet vonni abból, hogy a megkérdezett jelölt szépen el tud-e mondani betanult szövegeket, valamint jól tud-e tájékozódni az interneten (mert onnan tanulta meg a választ), valójában nem sokat mond a jelöltről. Persze ha droidként akarják alkalmazni, akkor tegyenek fel neki sablonos kérdéseket, és várjanak sablonos válaszokat, ha pedig ez megtörténik, akkor pedig vegyék fel, de – ahogyan korábban is írtam – ez messze áll a stratégiai gondolkodástól.

A következő részben néhány konkrét kérdést is elemzek.

(folyt. köv.)

A dolog ott kezdődött, hogy elmentünk a családdal a strandra, és úgy gondoltam, hogy egy kicsit kitörök a lángosos, a fagyi és a büfé bűvköréből, és olyat teszek, amit már régen nem: úszom egy számomra nagyobb távot. Persze nem kilométeres távolságra kell gondolni, hiszen már régen nem úsztam rendesen, és amúgy is irodai munkában, negyven évvel a hátam mögött reálisabb célt tűztem ki: úgy gondoltam, hogy ha leúszok ötszáz métert, azaz tíz hosszat, akkor nem fogok elfáradni, de azért némi megnyugvással tölt el, hogy teljesítettem a célt. A lényeg nem is az, hogy ötszáz vagy ötezer métert terveztem el, ezt mindenki behelyettesítheti saját tehetségéhez, edzettségéhez és egészségi állapotához mérten. Inkább a holtpont jelentkezése és pszichológiája gondolkodtatott el.

Amikor az ember egy szép elképzelésnek, egy üzleti tervnek, célnak vagy – jelen esetben is – egy kihívásnak nekifeszül, és hozzálát a teljesítéshez, akkor először nagyon nagy garral indul neki, hiszen hajtja a lelkesedés, a frissen elkezdett tevékenység izgalma, a kitűzött cél után rá váró megnyugvás és elégedettség, és először ezekre figyel. Utána az agyunk kezd ráállni a tevékenységre, az félig gépiessé válik, és egyszer csak azt vesszük észre, hogy felvettük a ritmust, amivel már teljesítettük is a táv (bevétel, forgalom, cél, stb.) felét. Ez az oka annak a – más sportokban is megfigyelhető – jelenségnek is, hogy a forma-1-es futamok során jellemzően a második harmad a versenynek legunalmasabb része. Itt inkább csak a kerékcserék révén vannak előzések, és szépen beáll a mezőny, mindenki „futja a saját köreit”. Ez annak köszönhető, hogy a kezdeti lelkesedés már alábbhagyott, nincs a teljesítés öröme sem, hiszen még messze a vége, ugyanakkor viszont már felvettük azt a ritmust, amivel – számításaink szerint – megfelelően teljesíteni tudjuk a célt. Ilyenkor válik pont emiatt a legsebezhetőbbé is a „vállalkozásunk” a külső szereplők számára, hiszen kicsit „bealszik” az ember, és favágóssá válik a tevékenysége, ráadásul emiatt – egyszerre már és még – „nem látja a fától az erdőt”. A sportban ilyenkor a legkisebb figyelmetlenségért is nagyon nagy árat fizethetnek a versenyzők, hiszen ha az egyik versenyzőnek a már említett forma-1-es futam során sikerül felismernie, hogy az előtte haladó „bealudt”, akkor ügyesen elmehet mellette egy óvatlan pillanatban. Persze a forma-1-ben ma már ilyenkor a versenymérnökök szólnak a pilótának, hogy „Peter, ne aludj, Brian mindjárt leelőz!” – de ha nincs ilyen impulzus, ami a valós életben, üzleti helyzetben sajnos elég ritka, akkor kiszolgáltatottá válik az ember, a vállalkozás. Egy külön tanulmány témája lenne, hogy mennyire bonyolult ebben a helyzetben a motiváció és a veszélyek felismerése.

Azután a táv 60-80%-a környékén jön a holtpont (távtól függően persze lehet, hogy már nem az első). Több sportolóval beszéltem már motivációról, versenypszichológiáról, és 1000 méteres távok esetében azt mondták, hogy többnyire 700-750 méternél jött a holtpont. Ez jutott eszembe, amikor a medencében eljutottam a hetedik-nyolcadik hosszhoz, és elgondolkodtam, hogy milyen pszichológiai okai vannak, hogy pont ezen a ponton nehéz túljutni. Egyik sportoló barátom, aki korábban országos szinten az élvonalhoz tartozott saját sportjában, elmondta, hogy az 1000 méteres távon rendszeresen 750 méternél jött a holtpont, de amikor egyszer nem sikerült az MHSz-nél kikerülnie a „vitamin-injekciót”, akkor hirtelen nem volt savasodás, nem volt holtpont, és meg is nyerték (párosban) a versenyt. És itt nem a kötelező „vitamin-injekción” van a hangsúly, hanem azon, hogy mire áll rá a szervezetünk, a gondolkodásunk. A holtpont ugyanis leggyakrabban nem ezért jelentkezik, mert nem bírná a szervezetünk, hanem azért, mert akkor jutunk el odáig, hogy már kellően elfáradunk, de még nincs annyira közel a cél, hogy megkezdjük a finist. Ilyenkor szokták a Tour de France-on előreküldeni a csapatban azokat a kerékpárosokat, akik azt a feladatot kapják, hogy felpezsdítsék a csapattársak teljesítményét, és hogy szélárnyékot biztosítsanak számukra. Ezek az emberek jóval hamarabb kezdik a hajrát, és ezzel serkentik csapattársaikat nagyobb erőbedobásra. Később ők kifulladnak, és már nem az élmezőnyben érnek be, de nem is ezzel a céllal a nevezik be őket, hanem azért, hogy amikor elmennek a csapattársaik mellett, akkor azok „összekapják magukat”, és beálljanak az ő szélárnyékukba. Így amikor eljön az igazi finis ideje, rá tudnak kapcsolni, és az elsők között tudjanak célba érni.

A közelmúltban hallottam egy történetet a tavalyi „Ultrabalaton” (Balaton-körbefutási) maratoni versenyről. 2012-ben (arányaiban is) nagyon kevesen értek célba a jeles eseményen, mert nagyon meleg volt, és egy ilyen hosszú távon (212 km), amit 23-32 óra alatt teljesítenek a versenyzők, többszörös nehézséget jelenthet a kedvezőtlen időjárás. Volt azonban (legalább) egy versenyző, akiről azt hallottam, hogy nem is akarta lefutni az egész távot, mert kizárólag arra volt kíváncsi, hogy mi történik, ha nem tűz ki célt. Azt hallotta ugyanis, hogy célok kitűzése miatt kerülünk bajba, amiatt jön a holtpont. Egyrészt könnyen feladjuk hamar, másrészt a holtpontok másként jelentkeznek, harmadrészt nem akarunk többet teljesíteni, mint amit kitűztünk célul, pedig lehet, hogy képesek lennénk rá. Ő végül 62 km után adta fel, ami jóval több, mint egy maratoni táv, tehát teljesült, amit ki szeretett volna próbálni, és többet futott, mintha a maratoni távot tűzte volna ki célul. Ugyanakkor ez egyben azt is jelzi, hogy ha kitűzte volna magának célul, hogy 100 kilométert fut le, akkor valószínűleg azt is teljesítette volna, csak eljutott a harmadik holtpontra, és itt már elégségesnek ítélte saját teljesítményét. Félreértés ne essék: szerintem is kiváló teljesítményt nyújtott, különösen, ha azt nézzük, hogy nem sportolóról van szó; megérdemli a dicséretet. Ha azonban menedzsment oldalról közelítjük meg a kérdést, akkor fontos úgy kitűzni a célokat, hogy ne hagyjuk abba – illetve munkatársaink ne hagyják abba – a holtpontnál a küzdelmet, hanem a lehető legtöbbet tudják nyújtani.

A holtpont ott jelentkezik, ahol már elég sokat teljesítettünk, kellően el is fáradtunk, de még túl messzinek látjuk a célt ahhoz, hogy az motiváljon minket, és eléggé távoli is ahhoz, hogy belekezdjünk a hajrába. Ráadásul, ha itt száll ki az ember, akkor elmondhatja, hogy már így is szép eredményt ért el, nem olyan nagy a kudarc, hogy az földbe döngölje. „Igaz, hogy nem sikerült a célt teljesíteni, de még így is jobb vagyok, mint a többiek/versenytársaim.” – Itt kell a jó vezetőnek nagyon odafigyelni, hogy olyan motivációt tudjon adni csapata tagjainak, amitől sikerrel tudják teljesíteni a célt. És itt, a „gödör alján” sajnos a kitűzött célprémium gyakran nem elég, hiszen pszichológiai akadály előtt állunk, a „pénz pedig nem boldogít” a mondás szerint. Egyik munkatársam nemrég részt vett egy Iron Man triatlonos csapatversenyben. Elmondta, hogy a futás (mint legutolsó versenyszám) végére már mindenki nagyon kifáradt (amatőr verseny volt), és sokan csak sétáltak, de a hangosbemondóban a kommentátor olyan lelkesedéssel buzdította a versenyzőket, hogy átragadt rájuk is ez a buzgóság, és nekiláttak hajrázni. Mi is volt az, ami igazán fellelkesítette a sportolókat? Az, hogy a bemondó emlékeztette őket arra, hogy kik is ők valójában („Kiss József első alkalommal vesz részt a versenyen, de mégis teljesíti”, stb.), és felhívta a figyelmüket arra, hogy milyen kevés van már hátra („Kovács Jánosnak már csak 500 métere van, és célba ér”, stb.). Ha a holtponton emlékeztetjük magunkat arra, hogy miért kezdtük el, mit akartunk elérni eredetileg, mennyire komoly eredményt értünk már el, és ahhoz képest milyen kevés van hátra, valamint arra koncentrálunk, hogy mennyivel nagyobb elégedettséget fog jelenteni, ha tényleg teljesítjük (reward), akkor sokkal nagyobb célokat is elérhetünk.

Végül leúsztam a fél kilométert, és arra gondoltam, hogy vajon miért nem egy teljes kilométert tűztem ki célul, hiszen azt is teljesíteni tudtam volna simán, és akkor mennyivel jobban esne a jutalomként kitűzött mojito is…